"Управление в кредитной организации", 2006, N 4

МОЖНО ЛИ УПРАВЛЯТЬ ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТА

В банковском секторе и финансовой системе в целом активно ведутся поиски путей повышения рентабельности работы и увеличения стоимости финансовых институтов. Рентабельность отдельного кредитного учреждения составляется из прибыльности его "экономических клеточек" - подразделений, продуктов и клиентов. Определение источников генерирования прибыли, равно как и "черных дыр" в компании, всегда было актуальной задачей. В современных же условиях ее решение стало не только необходимым, но и возможным благодаря информационным технологиям. На уровне клиента сходятся все потоки по операциям банка в разрезе бизнесов и продуктов. От прибыльности клиента, как представляется, пролегает прямая дорога к прибыльности финансового учреждения в целом. Вместе с тем в теоретическом освещении и практическом разрешении данной проблемы уже накопилось немало заблуждений, неудач и разочарований.

Эволюция представлений о прибыльности

Первоначально усилия банков в определении прибыльности организации были сосредоточены на продуктах. На Западе исследования в этой области активизировались в конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ века. Тогда получило распространение множество методик и подходов функционально-стоимостного анализа. В определенной мере удалось сформулировать принципы учета и разнесения прямых и косвенных затрат на основные банковские продукты, подойти к научно обоснованной себестоимости банковских продуктов и услуг, выявить резервы удешевления и регламентировать ценообразование. Банковские продукты были классифицированы с определенной степенью точности по уровню прибыльности. Однако оставался нерешенным вопрос о судьбе неприбыльных продуктов и бизнесов, которые эти продукты (и услуги) предлагали на рынке.

С появлением и распространением баз данных о клиентах получило дальнейшее развитие исследование прибыльности продуктов, которое подошло к решению задачи определения прибыльности основных клиентов банка. Именно тогда состоялись первые открытия, были выявлены сегменты клиентов, генерирующих прибыль банку, и сегменты клиентуры, "съедающие" эту прибыль. Оказалось, что усилия банка в отношении клиентов по их привлечению и удержанию приносили различный эффект в плане генерирования поступлений. Знание своих клиентов является одним из главных конкурентных преимуществ в современных условиях.

Высокой ценности ноу-хау стали такие решения, которые бы позволяли финансовому учреждению (его менеджерам) достоверно определять наиболее прибыльные и перспективные сегменты клиентуры как целевые, предугадывать ее потребности и поведение, предлагать необходимые продукты надлежащим способом доставки. Возникло понятие "долгосрочная ценность клиента", которое предполагает учитывать установление и развитие разносторонних взаимоотношений финансового учреждения с целевыми клиентами.

В ХХ веке прибыльность клиентов стали рассматривать с точки зрения интеграции каналов доступа к информации и доставки продуктов. К этому периоду относятся разработка и апробация программных продуктов для автоматизации мониторинга, анализа и коммуникации сотрудников фронт-офиса с клиентами, а также расширение технических возможностей дистанционного банковского обслуживания. Это позволило по-новому подойти к снижению затрат банка на оказание услуг путем развития самообслуживания, автоматизации множества простых операций наряду с углублением отношений с клиентами.

В настоящее время можно сказать, что банки во всем мире вышли на примерно одинаковый уровень сбора информации о клиенте. Однако лидерам финансового сектора удалось не только правильно систематизировать эту информацию, но и научиться управлять прибыльностью клиентов.

Принципы управления прибыльностью клиента

Прибыльность клиента в банке, как и в любом финансовом учреждении, определяется на основании общих принципов:

1) выявление прямых и непрямых расходов банка на обслуживание данного клиента;

2) учет прямых и непрямых доходов банка от обслуживания клиента;

3) моделирование прибыльности клиента с учетом перспективы реализации определенных банковских продуктов и услуг.

Не следует забывать, что приближение к получению наиболее точного результата (оценки прибыльности) сопровождается возрастанием затрат на сбор и обработку информации. Эти затраты не должны превышать ожидаемого эффекта банка от получения качественно нового знания о клиентуре.

Представляется, что процесс управления взаимоотношениями с клиентами охватывает принятие решений для обеспечения сбора информации о клиентах, ее обработки, анализа, для идентификации существующих потребностей и перспективных, выработки предложений в отношении характеристик продуктов, услуг, планирования, контроля развития отношений банка с клиентом и стимулирования работы персонала в нужном для банка направлении.

По мнению американского аналитика С.П. Пейна, в 90-х годах ХХ века банки вошли в период управления прибыльностью. Этот период характеризуется акцентом на планирование и контроль, установление количественных целей, мониторинг результатов, более жестком контроле расходов, особенно в операциях с высоким уровнем трудозатрат, более взвешенные решения в отношении размещения отделений и продуктов и усовершенствование подходов к ценообразованию и процедурам погашения кредитов. С.П. Пейн, изучив опыт работы в этом направлении 12 ведущих банков США, определяет управление прибыльностью как планирование, измерение, контроль и интерпретацию вероятности развития организации, услуг и отношений с клиентами <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Payne М.С. Profitability management: banking's next generation. - Management Practice, Inc., 2002.

Управление прибыльностью - это глобальный процесс, а не только процедура учета или аналитики. В отличие от управления активами и пассивами оно больше внимания уделяет структуре доходов и затрат, а во вторую очередь - балансу. Прибыльность служит предметом не только отчета, но и планирования, измерения и интерпретации. Планирование обеспечивает направление всех усилий на достижение корпоративных целей; измерение проверяет и корректирует ход выполнения плана путем сопоставления полученных доходов и затрат; интерпретация результатов создает достоверное видение результатов работы людей и отдельных бизнесов, служит основой для следующего цикла планирования.

Управление прибыльностью охватывает мониторинг статистики по трем направлениям: организации в целом, продуктам и клиентам. Наибольшего успеха банки добились в первом направлении. Однако эффективное управление прибыльностью охватывает также уровни продуктов (услуг) и клиентов.

Такой тройственный подход крайне важен, если банк намерен реализовать хорошо координируемые планы, направленные на максимизацию выгоды для всех заинтересованных лиц, удерживая при этом риск в допустимых рамках. Показатели прибыльности на уровне банка необходимы, поскольку они помогают высшему руководству распределять ресурсы, решать проблемы, применять контроль затрат, отслеживать результативность работы менеджеров. Измерение прибыльности продуктов создает основу для идентификации проблем, получения доходов, установления цен, а также оценить эффективность обслуживания и самих работников банка, обслуживающих клиентуру. Определение прибыльности клиентов позволяет сосредоточить усилия банка на наиболее главных сегментах клиентуры, добиться высокого уровня ее привлечения и закрепления, повысить стабильность и качество поступлений.

Статистика прибыльности агрегируется для облегчения управленческих решений. При этом она учитывает организацию подразделений банка по продуктам, регионам и группам клиентов. Так, отчет о прибыльности ипотечных кредитов может быть идентичным отчету отдела ипотечных кредитов, а анализ прибыльности операций банка на денежном рынке - анализу работы казначейства. То есть статистика прибыльности может служить одновременно для двух целей: определения прибыльности отдельного направления бизнеса (группы операций) и прибыльности отдельного сегмента клиентуры.

Важным элементом в определении прибыльности является использование трансфертных цен, особенно в учете операционных и накладных расходов в масштабе всего банка, а не только в отдельных подразделениях.

В чем заключается сущность управления взаимоотношениями с клиентами? Прежде всего в развитии отношений банка с клиентом на перспективу, в охватывании систем и стратегий, которые позволяли бы вести личностный и содержательный диалог в уместное время и посредством наиболее подходящего канала.

Прибыльность клиента - это ключ к управлению взаимоотношениями с клиентурой. Особенно важно изучать и моделировать, стимулировать прибыльность клиента тем организациям, которые успешно продвинулись в области управления затратами и роста доходов, а теперь изыскивают новые резервы для повышения эффективности. Как показывает практика, прибыльные организации часто упускают из виду свои скрытые генераторы убытков. Прибыльность клиента невозможно отделить от удовлетворенности клиентуры, это два взаимосвязанных понятия.

Анализ прибыльности клиента

Данный анализ представляет собой не разовое, а постоянное действие. Анализ прибыльности клиента является единственным наиболее важным видом деятельности по улучшению прибыльности банка в целом. Как отмечают эксперты, "анализ прибыльности клиента - изучение и понимание вклада в прибыль конкретным клиентом или сегментом клиентуры" <1>. Банки в современных условиях должны смещать акцент в своей работе на отношения с клиентами. Оказывается, не так важно, насколько прибыльны продукты, а важны сами клиенты, поскольку тщательный анализ каждого сегмента клиентуры позволяет определить конкретную стратегию для максимизации прибыли банка в целом.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Customer profitability analysis and management. Hyperion. August 2004.

Анализ клиентуры призван выделить клиентов, которые приносят прибыль. Однако следует принимать во внимание, что определенная часть клиентов, признанная первоначально неприбыльной, при применении моделирования будущих отношений становится со временем прибыльной. Долгосрочная ценность клиентов для банка может быть значительно выше, но при этом многое зависит от правильности выбора подхода к моделированию.

Затраты по обслуживанию клиента целесообразно разделять на разовые (привлечение клиента) и длительные (сопроводительные) издержки. Также можно разделять: прямые расходы на данного клиента, расходы на клиентское обслуживание вообще и расходы банка в целом.

Анализ прибыльности клиента позволяет выработать адекватную линию поведения банка по отношению к нему. Таким образом, управленческий учет поставляет исходную информацию для маркетинга.

Достижения аналитиков, экономистов и бизнесменов последних 5 лет по раскрытию неприбыльных клиентов неоспоримы, однако при этом следует не допускать возможных просчетов из-за неполного анализа прибыльности. Так, исследователи Дж. Колвин и Л. Селден отмечают, что в ряде случаев лучшие 20% клиентов в клиентской базе компании создают 150% их экономической прибыли, большинство же вообще не приносят прибыли, а часть из них "проедает" прибыль от первой группы <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> См.: Colvin G., Selden L. Angel customers and demon customers // Portfolio. May 2003.

Проведение анализа прибыльности должно учитывать <2>:

- идентификацию доходов и расходов на весь ожидаемый период сохранения отношений с клиентом;

- возникновение более высоких расходов в начале установления отношений с клиентом, в последующем снижающихся, а также увеличение доходов банка в дальнейшем;

- основные факторы прибыли банка, включая остатки на депозитных и текущих счетах, существенный комиссионный доход, эффективное кредитование, развитие отношений с клиентом, активное сохранение прибыльных отношений, качество продаж и обслуживания;

- динамичность прибыльности клиента по месяцам и необходимость регулярного (ежеквартального или даже ежемесячного) измерения прибыльности клиентов;

- различия в объемах операций различных клиентов, наиболее влияющие на их дифференциацию по уровню прибыльности.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> См.: Zaman M. Lifetime Customer Profitability analysis model (LCPAM): a case study of retail bank in Australia and a comparative study with US retail banks.

Доходная часть в расчете прибыльности клиента состоит из получаемых банком чистого процентного дохода и комиссий. Эти доходы следует корректировать на уровень риска: продукты с более высоким уровнем риска требуют дополнительного резервирования и адекватного капитала.

Затратная часть является наиболее сложной в плане измерения. Затраты можно подразделять на затраты по ведению счетов, затраты на открытие счетов и затраты, связанные с просрочкой платежей. Затраты на ведение счетов не могут быть оценены без изучения деятельности клиента, именно здесь возникают самые существенные различия среди клиентов по прибыльности <3>. Например, клиент может выбрать дешевые для банка каналы доступа к своему счету (банкомат, электронные переводы, телефонный контакт-центр, Интернет), а может отдавать предпочтение операциям в филиале банка.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> На это указывали еще исследователи G. Foster, M. Gupta. См.: Foster G., Gupta M. Customer profitability analysis: challenges and new directions // Journal of cost management. 1996. Spring. P. 5 - 17.

Полное распределение расходов на клиента может основываться на различных методиках, например количестве звонков по продуктам в телефонный центр банка, времени, потраченном на банковские продукты другими службами банка, количестве проведенных операций, величине остатков на счетах и т.д.

Обычно казначейство банка отвечает за установление трансфертных цен (процентных ставок) по каждому процентному продукту. Один клиент банка может иметь более одного счета, тогда следует учитывать показатель среднего количества счетов, открытых для одного клиента.

Расходы на привлечение и сопровождение клиентуры, а также накладные расходы распределяются на весь период сохранения отношений с клиентом.

Российские банки уже начали внедрять передовые разработки в области CRM, позволяющие автоматизировать анализ прибыльности клиентов <4>.

     
   ————————————————————————————————
   

<4> См.: Павлов А. Состояние CRM в российских банках (в I квартале 2005 г.)/

Практически все решения CRM включают компонент расчета прибыльности клиентов.

В частности, на российском рынке уже предлагается упрощенная методика анализа прибыльности клиента банка, которая включает три этапа:

1) составление баланса операций банка с клиентом;

2) составление отчета о доходах и расходах по операциям банка с клиентом;

3) анализ полученных результатов.

Исходными данными для проведения анализа являются фактические показатели объемов операций, полученных доходов и произведенных расходов по операциям с данным клиентом за отчетный период. Используются также расчетные показатели средней цены продажи наличных денег, средней стоимости привлеченных ресурсов, средней ставки размещения и среднего размера административно-хозяйственных расходов в целом по банку за тот же период, которые являются едиными для всех клиентов.

Таблица 1

CRM в банках по состоянию на I квартал 2005 года

     
   ——————————————————T—————————————T————————————————T————————————————
   

Организация ¦ ПО ¦ Год начала ¦ Рейтинг по

¦ ¦ внедрения ¦ активам

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Внешторгбанк ¦ SalesLogix ¦ 2004 ¦ 2

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Газпромбанк ¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ 3

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Альфа-Банк ¦ SalesLogix ¦ 2001 ¦ 4

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Банк Москвы ¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ 5

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

МДМ-Банк ¦ SalesLogix ¦ 2003 ¦ 7

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

НОМОС-Банк ¦ SalesLogix ¦ 2003 ¦ 15

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Транскредитбанк ¦ SalesLogix ¦ 2002 ¦ 19

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

БИН-Банк ¦ SalesLogix ¦ 2004 ¦ 28

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Банк "Возрождение"¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ 30

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Банк "ТРАСТ" ¦ SalesLogix ¦ 2004 ¦ 41

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Инвестсбербанк ¦ Siebel ¦ 2004 ¦ 51

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Вэб-Инвест Банк ¦Terrasoft CRM¦ ¦ 54

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Абсолют Банк ¦ Sales Expert¦ ¦ 55

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Банк "Северная ¦ SalesLogix ¦ 2004 ¦ 61

Казна" ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Пробизнесбанк ¦ SalesLogix ¦ 2000 ¦ 65

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Русский Банк ¦ Methodix ¦ 2004 ¦ 72

Развития ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

УБРР ¦ MySAP CRM ¦ 2003 ¦ 87

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

ЛОКО-Банк ¦Terrasoft CRM¦ 2004 ¦ 132

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Банк "Lateko ¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ >200

Россия" ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Городской ¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ >200

клиентский банк ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Обибанк ¦ SalesLogix ¦ 2005 ¦ >200

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Лиос-банк ¦Microsoft CRM¦ 2004 ¦ >200

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Экстробанк ¦Terrasoft CRM¦ 2005 ¦ >200

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Фундамент-Банк ¦ Siebel ¦ 2002 ¦ >200

     
   ——————————————————+—————————————+————————————————+————————————————
   

Анализ прибыльности клиентов должен включать ценность клиента с учетом будущего развития отношений с ним банка. Этот метод в маркетинге получил название жизненной ценности (lifetime value - LTV), ценности клиента на протяжении его отношений с компанией. LTV представляет ожидаемую чистую прибыль для банка, которую принесет ему данный клиент за период сохранения отношений.

В начале нового тысячелетия этот метод обогатился подходом RFM (Recently, Frequently, Monetary value - F. R. M) <1>. Сущность его состоит в моделировании поведения клиента с учетом вероятности его повторного посещения (измеряется временем в днях после последнего визита в отделение банка или посещения сайта), частоты посещаемости и объема проводимых через банк операций. То есть именно те клиенты, которые недавно и часто посещали банк для проведения крупных транзакций, являются наиболее вероятными кандидатами на реагирование о предложении новых продуктов и услуг. Соответственно эти клиенты и являются наиболее прибыльными в перспективном плане, поскольку их готовность покупать больше и активнее более высокая.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Этому посвящены многие публикации по CRM, в частности см.: Hughes A.M. How do you measure frequency of purchase; Tracking the potential profitability of B2C CRM implementation // CRM IT Toolbox. 10.10.2000.

Банк может установить критические (контрольные) значения R, F, M для отслеживания наиболее привлекательных клиентов: количество дней после последнего пользования каким-либо каналом доставки, количество посещений банка и определенный объем операций. Например, если известно, что клиент не покупал продукты банка более 60 дней, то в этом случае логично принять значение для показателя "давности" эти 60 дней. То есть те клиенты, которые попали в категорию сделавших покупки менее 60 дней тому назад, войдут в привлекательную группу. Подобный подход применяется к остальным показателям ("частоты" и "объема" операций). Если процент клиентов, которые посещают банк с интервалом менее 60 дней, растет, то соответственно растет и будущая стоимость (ценность) клиентской базы банка. Банк может отслеживать любые контакты клиента с банком помимо филиала: пользование банкоматом, звонки по телефону, получение выписок по электронной почте. Важно выявить положительную тенденцию (когда растет посещаемость, сокращается давность и увеличиваются объемы операций), чтобы предупредить негативные процессы и вовремя среагировать. Увеличение доли клиентов с хорошими показателями R, F, M говорит о том, что лучшие клиенты остаются в банке, а другие клиенты подтягиваются до их уровня.

Следует учитывать, что отдельные бизнесы банка могут иметь обратную связь между LTV и методом RFM: например, большую часть клиентов составляют разовые покупатели или посещавшие отделения лишь несколько раз (например, в аэропорту или на вокзале, в курортном городке). Также практики рекомендуют выделять нетипичную группу клиентов, которые требуют относительно больших издержек банка на привлечение, клиентов с высокими затратами на удержание и сопровождение. Для таких клиентов значение RFM будет высоким, но низким значение LTV. Например, может быть определенная группа клиентов, которые часто посещают банк, но проводят маленькие операции, являясь для банка низкоприбыльными. Напротив, клиенты с большими, но нечастыми операциями составят специфическую группу прибыльной клиентуры.

Алгоритм расчета прибыльности клиента во многих банках не учитывает двух важных моментов: приведенной величины прибыли с учетом времени (NPV) и уровня риска операций с данным клиентом.

В банковской практике прибыльность клиента может рассчитываться с учетом следующих составляющих:

1) стоимость ресурсов;

2) доходы по кредитованию;

3) маржа как разница между процентными доходами и стоимостью ресурсов;

4) отчисления на формирование резервов;

5) распределение (начисление) капитала по каждому продукту для покрытия непредвиденных потерь;

6) накладные издержки;

7) расходы на страхование депозитов.

При таком подходе прибыльность клиента получается как сумма прибыли банка по каждому банковскому продукту.

Значение Lifetime value (LTV) рассчитывается сначала для групп, сегментов клиентов. После этого оно может применяться для конкретных клиентов в группе. Типичная таблица расчета показателя LTV для группы 50 тыс. банковских клиентов приведена известным маркетологом А.М. Хьюджесом (табл. 2), автором книги "Стратегический маркетинг", для оценки ценности клиента "до" и "после" реализации программы лояльности для держателей кредитных карт <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> См.: Hughes A.M. ROI, Profitability and Lifetime Value.

Таблица 2

Расчет показателя LTV для целевой группы клиентов банка

     
   —————————————————T————————————————T————————————————T————————————————
   

¦ Год 1 ¦ Год 2 ¦ Год 3 -T---------------+----------------+----------------+-------------- ———— а¦Показатель ¦ 6,00% ¦ 8,00% ¦ 10,00% ¦рекомендаций ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— b¦Рекомендованные¦ - ¦ 3 ¦ 3,24 ¦клиенты ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— с¦Уровень ¦ 75,00% ¦ 80,00% ¦ 85,00% ¦закрепления ¦ ¦ ¦ ¦клиентов ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— d¦Закрепившиеся ¦ - ¦ 37,5 ¦ 32,4 ¦клиенты ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— е¦Всего клиенты ¦ 50 ¦ 40,5 ¦ 35,64 -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— f¦Средний ¦ 300,00 долл. ¦ 300,00 долл. ¦ 300,00 долл. ¦остаток на ¦ ¦ ¦ ¦счетах ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— g¦Доход на ¦ 389,76 долл. ¦ 429,76 долл. ¦ 429,76 долл. ¦1 клиента ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— h¦Всего доход ¦19 488 000 долл.¦17 405 280 долл.¦15 316 646 долл. -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— -T---------------T----------------T----------------T-------------- ———— I¦Прямые расходы ¦12 800 000 долл.¦10 368 000 долл.¦ 9 123 840 долл. ¦256 долл. ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— j¦Расходы на ¦ 4 000 000 долл.¦ 0 ¦ 0 ¦привлечение ¦ ¦ ¦ ¦80 долл. ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— k¦Расходы на ¦ 1 250 000 долл.¦ 1 012 500 долл.¦ 891 000 долл. ¦маркетинг ¦ ¦ ¦ ¦25 долл. ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— l¦Всего расходы ¦18 050 000 долл.¦11 380 500 долл.¦10 014 840 долл. -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— -T---------------T----------------T----------------T-------------- ———— m¦Прибыль ¦ 1 438 000 долл.¦ 6 024 780 долл.¦ 5 301 806 долл. -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— n¦Ставка ¦ 1,00 ¦ 0,877 ¦ 0,769 ¦дисконтирования¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— o¦Чистая ¦ 1,438,000 долл.¦ 5,284,895 долл.¦ 4,078,313 долл. ¦приведенная ¦ ¦ ¦ ¦стоимость (NPV)¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— P¦Накопительно ¦ 1,438,000 долл.¦ 6,722,895 долл.¦10,801,207 долл. ¦NPV ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ———— q¦Ценность ¦ 28,76 долл. ¦ 134,46 долл. ¦ 216,02 долл. ¦клиента на ¦ ¦ ¦ ¦протяжении ¦ ¦ ¦ ¦периода ¦ ¦ ¦ -+---------------+----------------+----------------+-------------- ————

Год 1 - это год привлечения, приобретения клиента. Поэтому год 2 включает тех индивидуальных клиентов, которые были привлечены на обслуживание в предыдущем году. Как видно из таблицы 2, ежегодно банк навсегда теряет часть клиентуры, и это естественно, хотя "старые друзья" все же закрепляются, и показатель удержания клиентов повышается с 75 до 85% в год 3. Банк применил тактику рекомендации банка клиентами, выплачивая по 25 долл. США своим активным клиентам за рекомендации, в результате показатель рекомендаций вырос до 8% в год 2.

Ставка дисконтирования применяется, поскольку необходимо складывать прибыль за различные годы, а будущие деньги не имеют той же стоимости, как и сегодняшние. Формула для дисконта общеизвестна:

n

D = 1/(1 + i) ,

где i - ставка процента (для данного примера взята на уровне 7%);

n - количество лет.

Не бывает двух одинаковых клиентов, и это особенно проявляется при расчете ценности клиента для банка и использовании этой оценки для увязки между собой усилий банка и уровня обслуживания, как справедливо отмечает Р. Миллер, менеджер канадского банка Canadian Imperial Bank of Commerce, внедрившего систему анализа прибыльности клиентов в конце 90-х годов <1>. В этом банке осознали необходимость расчета прибыльности на уровне отдельного клиента, понимания поведения клиента, исходя из его деятельности, которая в результате влияет на величину стоимости клиента для банка. Практика этого банка подтвердила мнение, что анализ прибыльности клиентов, особенно потенциальной прибыльности, используемый для дифференцированного предложения продуктов и услуг по дифференцированным ценам, является решающим фактором успеха в будущем <2>. Прибыльность клиентов канадского банка является составляющей общей концепции эффективного управления взаимоотношениями с клиентурой (схема на рис. 1).

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Miller P. The profitability and potential of one. - BAI's Profitability and Performance Measurement Forum 2003.

<2> Brown Т. The Future of Banking and Bank Stock Investing, Part III.

     
                            —————————————————¬        Какие критерии
                            |   Постановка   |        определяют  
                      —————>|целей и селекция+—————¬  степень
                      |     L—————————————————     |  прибыльности
                      |                            |  клиентов для
                      |                            |  банка?
                      |                           \|/
   Как можно    ——————+—————¬                ————————————¬ Каким
   повысить     |           |                |           | образом
   лояльность и |           |                |           | привлечь
   прибыльность | Развитие  |                |Привлечение| этих
   этих         |           |                |           | наиболее
   клиентов?    |           |                |           | прибыльных
                L————————————                L—————T—————— клиентов?
                     /|\                           |
                      |                            | Как можно
                      |    ——————————————————¬     | удержать данных
                      |    |    Удержание    |     | клиентов как
                      L————+                 |<————— можно дольше в
                           L——————————————————       банке?
   
   Рис. 1. Последовательность развития отношений с клиентом
   
   Банк CIBC руководствовался во внедрении системы управления прибыльностью клиентов такими соображениями:
   — информация о прибыльности должна идентифицировать тех клиентов, которые создают или уничтожают стоимость вследствие своего поведения, и причины этого;
   — прибыльность клиентов должна рассчитываться путем соотнесения доходов и расходов по счетам без привязки к подразделению банка;
   — данные о прибыльности клиента должны в совокупности приводиться к показателю прибыльности банка в целом.
     
   ———————————————————————————¬ ¬  ———————————————————¬ ——————————————————¬
   |  Входящая информация     | |  |Таблицы по ставкам| |Отчет о прибыли  |
   | (более 20 млн счетов)    | |  |                  | |                 |
   |Данные по каждому счету:  | |  |Расходы на        | |Прибыльность     |
   |— средний остаток,        | |  |обслуживание по   | |по счету:        |
   |  остаток на текущую      | |  |каналам доставки. | |— многовариантные|
   |  дату;                   | |  |Чистая процентная | |  модели         |
   |— дата открытия;          | |  |маржа и другие    | |                 |
   |— номер счета владельца...| |  |ставки            | |Прибыльность     |
   |Статистика по счету:      | |  |                  | |клиента:         |
   |— выписка по количеству   |  \ |Ставки            | |— многовариантные|
   |  операций, по типам      |  / |распределения     +>|  модели;        |
   |  каналов доставки.       | |  |и другие ставки   | |— на основе      |
   |Данные по каждому клиенту:| |  |(например,        | |  ставок;        |
   |— счета владельца;        | |  |накладных)        | |— без учета      |
   |— количество продуктов;   | |  |                  | |  ставок;        |
   |— существующий сегмент... | |  |Всего около       | |                 |
   |Статистика по клиенту:    | |  |7600 ставок       | |                 |
   |— количество прямых       | |  |                  | |                 |
   |  маркетинговых           | |  |                  | |                 |
   |  контактов...            | |  |                  | |                 |
   |Затраты в разрезе по      | |  |                  | |                 |
   |видам операций            | |  |                  | |                 |
   L——————————————————————————— —  L——————————————————— L——————————————————
   

Рис. 2. Концептуальная структура анализа

прибыльности клиентов в банке CIBC

В банке Canadian Imperial Bank of Commerce система измерения прибыльности клиентов состоит из трех элементов:

1) хранилища базы данных о клиентах (данные о привлечении, данные о существующих клиентах);

2) алгоритма расчета (ставки, правила, входная информация);

3) калькулятора прибыльности (программное обеспечение для проведения сотен миллионов расчетов достаточно быстро и экономично).

Хранилище базы данных (на базе Unix/Oracle) содержит всестороннюю характеристику клиентов розничного бизнеса и более 1000 параметров по каждому клиенту, включая информацию о счетах, историю операций, прибыльность продуктов и самого клиента, выборку за последние 25 месяцев с ежегодными отчетами. Банку удалось за шесть лет работы с базой данных (а) создать единый перечень всех клиентов с необходимой информацией и возможностью выявлять связи между клиентами, унифицировать связь клиентов с менеджерами, (б) получать ключевую информацию о самих менеджерах по работе с клиентами.

По каждому счету в банке рассчитывается прибыльность, которую можно показать на условном примере в таблице 3 (банк учитывает разные издержки на обслуживание клиента по имеющимся каналам распределения продуктов).

Таблица 3

Пример расчета прибыльности текущего счета

     
   ————————————————————————————————————————————————————————T—————————
   

¦ Счет 1

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Процентный доход ¦ 150

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Минус: расходы на ресурсы ¦ 110

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Чистый процентный доход ¦ 40

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

¦

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Минус: расходы на экономический капитал ¦ 10

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Минус: расходы на резервирование ¦ 2

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Комиссионный доход ¦ 12

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Минус: скидки, бонусы ¦ 5

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Всего доход ¦ 35

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

¦

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - филиал ¦ 5

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - банкомат ¦ 2

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - агент контакт-центра ¦ 5

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - телефония - IVR ¦ 2

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - Интернет ¦ 1

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на обслуживание - электронные платежи ¦ 2

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

¦

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Прямые расходы на продукт ¦ 7

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Расходы на продажи и проведение операций ¦ 2

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Всего вклад продукта в прибыль ¦ 9

     
   ————————————————————————————————————————————————————————+—————————
   

Поэтому оказывается, что клиенты с одинаковым размером общих доходов банка приносят различную прибыль (см. график на рис. 3). Обследование клиентуры в данном канадском банке показало, что лучшие 20% клиентов приносят банку 160% прибыли, а остальные 80% клиентов "съедают" 60% прибыли.

3,5 T-----------------------------------------------------------¬

¦ 3,1 ¦

¦----¬ ¦

3 +¦ ¦ 2,8 ¦

¦¦ ¦ ----¬ ¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

2,5 +¦ ¦ ¦ ¦ 2,4 ¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ 2,1 2,1 ¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ ----¬¦

2 +¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 1,8 ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 1,5 ¦ ¦¦

1,5 +¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 1,4 ----¬ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ 1,2 1,2 ¦ ¦ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ ----¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦

1 +¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

0,5 +¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦

0 ++---+T+---+T+---+T+---+T+---+T+---+T+---+T+---+T+---+T+---+-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - Группа 1

2 - Группа 2

3 - Группа 3

4 - Группа 4

5 - Группа 5

6 - Группа 6

7 - Группа 7

8 - Группа 8

9 - Группа 9

10 - Группа 10

Рис. 3. Распределение кластеров клиентуры

количеству продуктов на 1 клиента (банк CIBC)

Как выяснилось, нерентабельная клиентура (последняя, 10 группа) характеризовалась использованием дорогих каналов для проведения операций, низкими остатками на счетах, неадекватным установлением цен на продукты, открытием новых счетов, проблемными кредитами.

В результате вся клиентура была разделена в таблице 4 на пять основных групп по фазе жизненного цикла и поведения.

Таблица 4

Результаты сегментации клиентуры в банке CIBC

     
   ————————————T——————————————————————T——————————————————T———————————
   

Сегментация¦Краткая характеристика¦ Потребности ¦Количество,

по фазе ¦ ¦ ¦ млн чел.

жизни ¦ ¦ ¦

     
   ————————————+——————————————————————+——————————————————+———————————
   

"Растущие" ¦Молодежь, одинокие или¦Преимущественно ¦ 2,30

¦в браке, и юноши до 18¦один продукт ¦

¦лет ¦ ¦

     
   ————————————+——————————————————————+——————————————————+———————————
   

"Строители" ¦Семьи - наиболее ¦Ипотека, кредиты ¦ 2,00

¦прибыльный сегмент ¦ ¦

     
   ————————————+——————————————————————+——————————————————+———————————
   

"Накопители"¦Средний возраст ¦Инвестиции, ¦ 1,50

¦ ¦пенсионные планы ¦

     
   ————————————+——————————————————————+——————————————————+———————————
   

"Хранители" ¦Возраст 60 и более ¦Сбережения, ¦ 1,00

¦лет, большинство на ¦различные ¦

¦пенсии ¦подгруппы ¦

     
   ————————————+——————————————————————+——————————————————+———————————
   

Банк провел анализ клиентуры по двум главным направлениям - прибыльности и перспективности, что позволило составить интересную аналитическую таблицу (данные - условные), представленную на схеме (рис. 4).

     
                    ——————————————————T—————————————————¬
   Высокая прибыль  |Клиент 1:        |Клиент 3:        | Высокая прибыль
                    |                 |                 |
   Низкий потенциал |Прибыль = 0,57X  |Прибыль = X      | Высокий потенциал
                    |Потенциал = 0,75Y|Потенциал = Y    |
                    L—————————————————+——————————————————
   

     
                    ——————————————————T—————————————————¬
   Низкая прибыль   |Клиент 2:        |Клиент 4:        | Низкая прибыль
                    |                 |                 |
   Низкий потенциал |Прибыль = 0,05X  |Прибыль = 0,05 X | Высокий потенциал
                    |Потенциал = 0,62Y|Потенциал = 0,99Y|
                    L—————————————————+——————————————————
   

Рис. 4. Матрица "прибыльности-перспективности" клиентов банка CIBC Знание о распределении клиентуры по уровню прибыльности позволяет банкам понимать и изменять поведение клиентов. Показательным является приводимый западным экспертом пример распределения клиентов по прибыльности на приблизительно одинаковые кластеры одного из банков (рис. 5). 80% ¬ ¦ ---------¬ ¦ ¦ ¦ 60% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 40% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---------¬ 20% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---------¬ 0% +-+--------+-T-+--------+-T-+--------+-T-+--------+---T--------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -20% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L------- ———— -40% +------------T------------T------------T------------T------------¬

5% 11% 28% 28% 28%

Домохозяйств домохозяйств домохозяйств домохозяйств домохозяйств

Рис. 5. Типичное распределение клиентов банка

по уровню прибыльности

График на рисунке 5 показывает, что первые два сегмента, составляющие 16% численности, приносили 105% общей прибыли банка, а нижний сегмент - убытки в размере 22% от прибыли. Такая структура является типичной для большинства банков.

Анализ прибыльности требует консолидации информации о клиенте в разрезе по подразделениям банка и по всем партнерам банка по финансовому супермаркету. Это часто встречает сопротивление или непонимание руководителей бизнес-подразделений и менеджеров по работе с клиентами, для которых владение информацией является своего рода козырем. Например, филиалы не желают обмениваться информацией о клиентах, которые открывают счета в одном и том же банке по месту работы и по месту жительства, или подразделение платежных карт не получает доступа к базе данных по вкладчикам банка. Может оказаться, что все члены одной семьи обслуживаются в одном банке, но банк даже не знает этого. В итоге создаются параллельные базы данных о клиентах, что затрудняет развитие бизнеса банка.

Программное обеспечение для анализа прибыльности должно:

- обеспечивать адекватный расчет прибыльности клиентов и их сегментацию;

- предлагать новые продукты с высокой вероятностью реализации, способствующие повышению прибыльности клиента;

- предоставлять доступ к результатам анализа и инициативам на мониторе компьютера каждого сотрудника фронт-офиса;

- способствовать банку в поднятии прибыльности клиентуры.

Современное программное обеспечение позволяет перераспределять доходы и расходы банка по каждому счету на ежемесячной основе, а также моделировать будущие денежные потоки в разрезе клиентов. Причем первые результаты могут просто ошеломить банкиров: например, американский Fleet Bank обнаружил, что более половины всех его клиентов являются неприбыльными, а сотрудники службы маркетинга были заняты привлечением и удержанием клиентов, которые разрушали стоимость банка <1>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Hughes A.M. How Banks Use Profitability Analysis.

Банки, внедрившие разработки ведущих фирм в этой области, высоко отзываются о возможностях программных продуктов:

"Задачей данной работы было идентифицировать таких клиентов, по которым банк несет издержки или получает очень маленькую прибыль, и либо превратить их в прибыльные, либо стимулировать их переход на пользование более дешевыми каналами доставки (например, банкоматами). Кроме того, те клиенты, которые сделали высокий вклад в прибыль, стали объектом активной работы банка, что выразилось в предоставлении им персональных менеджеров счета, а также в определении их как клиентов, которых надо удерживать. Построение модели прибыльности клиентов позволило нам сегментировать наших клиентов на характерные группы, стимулировать клиентов с низкой прибыльностью к переходу на снижение затрат банка или перейти в более высокий сегмент по прибыльности, что позволило сосредоточить больше внимания на тех клиентах, которые принесли нам больше доходов".

Как поступать с результатами анализа

Сегментация клиентов по прибыльности закрепляется присвоением им соответствующего кода (рекомендуется 5 групп, где 1-ая - низшая по прибыльности). Этот код будет доступен работникам банка, которые работают с клиентами. Поэтому, когда поступает кредитная заявка от клиента 1-вой группы, то правомочно установление процентной ставке выше базовой. Внедрение соответствующего программного продукта позволяет автоматически делать подсказку работнику фронт-офиса о том, какие продукты лучше предложить данному клиенту, чтобы поднять его прибыльность. Сам работник банка может также моделировать уровень прибыльности как данной операции, так и клиента в целом, вводя ключевые показатели предлагаемых продуктов (депозитных, кредитных, комиссионных), в частности ведя переговоры об установлении процентной ставки по депозиту.

Оправдывает себя выделение в банке категории "золотых клиентов", которые получают первоклассный сервис независимо от канала взаимодействия с банком. Для этого в банке формируется команда наиболее квалифицированных специалистов (персональных менеджеров), которых контакт-центр прямо соединяет с клиентом в случае звонка. Для "золотых клиентов" выделяются дополнительные свободные линии, а в случае посещения филиала их лично встречает старший руководитель.

Для клиентов, которые являются неприбыльными для банка по причине работы только через филиал (например, оплата счетов, снятие денег со счета), банк может предложить переход на дистанционное обслуживание, при этом применяя повышенные тарифы за услуги в филиале, а для пользования относительно сложным каналом электронного банкинга - бесплатное вводное обучение.

Было бы большим заблуждением выбраковывать клиентов последних по прибыльности групп, их можно попытаться сделать более прибыльными. Многие банки в мире понимают необходимость проведения анализа прибыльности клиентов, некоторые уже это делают, и лишь единицы из них умеют использовать эту информацию.

Следует быть весьма осторожным в интерпретации результатов анализа прибыльности клиентов:

- можно допустить промах в оценке будущих денежных поступлений по данному клиенту (значительно завысить или занизить);

- в категорию неприбыльной клиентуры могут попасть клиенты, которые стали бы прибыльными благодаря усилиям банкира по продвижению прибыльных продуктов или более дешевых (экономичных) каналов сбыта;

- прибыльность не является единственным измерением эффективности работы банка с клиентом, поскольку важно использовать и развивать потенциал клиента, повышая его удовлетворенность предоставляемым сервисом;

- относительно высокий показатель продаж продуктов не обязательно гарантирует большую прибыльность, поскольку не каждый продукт, привлекательный для клиента, является прибыльным для банка;

- клиент может использовать дешевые каналы доставки и приобретать более прибыльные продукты в других банках;

- входящая информация о клиенте может быть некорректной или неполной;

- оценка прибыльности на перспективу может оказаться слишком субъективной и формальной, а не научно обоснованной, если использовать слабую методику или полагаться на голословные утверждения.

Одним из наиболее распространенных на сегодня является правило 80/20, согласно которому 80% всей прибыли банк получает от 20% клиентов. Более правильно учитывать, как считают многие эксперты, например К. Сазерленд, пропорцию 150:20, то есть 150% прибыли генерируются 20% клиентов <1>. Хотя в целом сохраняется тенденция к тому, что не более 20% клиентуры приносят прибыль, а остальные 80% являются определенным бременем для банка.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Sutherland K. Current myths with regards to account, customer relationship profitability. - Market Lain Associates.

Результаты анализа прибыльности клиентов могут потребовать переосмысления клиентской, продуктовой, ценовой политик банка, а также переоценки эффекта работы маркетинговой службы и отдельных бизнесов.

Анализ результатов позволяет: (а) осуществить сегментацию клиентов, (б) выбрать стратегию и тактику в поведении банка в отношении целевых групп клиентов и (в) пересмотреть продуктовый ряд банка.

Первоначально предлагалось разбивать клиентуру на децили, то есть на 10 равных групп по количеству клиентов по нарастанию прибыльности: первые 10, 20, 30% и т.д. Учитывая сложность доведения такой разбивки клиентов до работников фронт-офиса, можно предложить разбивку на неравные по количеству группы, но одинаковые по уровню прибыльности для банка.

Важно также продуцировать наглядные и лаконичные отчеты как по целевым группам клиентов (направляемые высшему руководству), так и по конкретным клиентам (доступные в режиме реального времени сотрудникам фронт-офиса).

Доступ к такой информации связан с тремя проблемами: во-первых, соблюдением права клиента на приватную информацию <1>; во-вторых, необходимостью защищать имеющуюся информацию от несанкционированного доступа и разглашения; в-третьих, допустимостью обмена базами данных между родственными финансовыми учреждениями <2>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Многие разработчики программных продуктов с радостью сообщают о таких преимуществах CRM, как возможность хранить любую информацию частного характера о клиенте, знать дни рождения его детей или супруги (супруга). Но при этом как-то забывается, что немалая часть клиентов желала бы сохранить в тайне свои отношения с банком, а немногие бы радовались, если их мобильный телефон и почтовый ящик переполняются пусть адресными, но назойливыми предложениями продуктов и услуг.

<2> В США уже принимались судами решения по удовлетворению исков клиентов к своей финансовой корпорации, передававшей информацию приватного характера банкам - партнерам по программе банковского страхования. В России также есть свидетельства того, что крупные банки не смогли предупредить утечку информации из своих баз данных маркетинговым компаниям. На Западе существуют даже определенные тарифы на информацию об элитных клиентах как объектах целевого, агрессивного маркетинга.

С одной стороны, идеальным представляется описываемая разработчиками программного обеспечения ситуация, когда практически мгновенно сотрудник контакт-центра, советник или агент при обращении клиента банка открывает в компьютере файл этого клиента, содержащий все данные о приобретенных и предложенных продуктах, а также информацию частного характера. С другой стороны, необходимо повышать требования к ответственности персонала за сохранение конфиденциальности, нарушение которой сразу негативно сказывается на репутации банка.

Используя показатель прибыльности в связи с потенциалом, банк, как считают эксперты, может улучшить эффективность своих маркетинговых мероприятий посредством распределения средств с учетом оптимального соотношения прибыльности, перспективности и вероятности продажи нового продукта. Соответственно банк может адекватно распределить свои инвестиции для использования возможностей бизнесов и каналов доставки.

Анализ прибыльности, таким образом, позволяет по-новому подойти к стратегии банка, разработке программ развития отдельных бизнесов или каналов сбыта. Важно, чтобы внедрение автоматизации в анализе прибыльности клиента начиналось с постановки четких заданий, целей, которых банк стремится достичь в результате внедрения. Для этого необходимо применять метод проектного менеджмента, что было подтверждено удачным внедрением проекта в Инвестсбербанке <3>.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> См.: Кредитная история CRM (Инвестсбербанк, Россия) // Секрет фирмы, 2006, N 08(143).

Г.П.Бортников

Консультант

В.Ф.Голуб

Заместитель председателя правления

КБ "Финансы и кредит"

Подписано в печать

10.07.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——