"Управление в кредитной организации", 2006, N 4

BSC КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТАННЫХ ПЛАНОВ

Характеризуя современный уровень развития корпоративного управления в России, многие эксперты указывают на специфические особенности российского менеджмента, называя его "менеджментом здравого смысла", что отражает его сугубо практическую направленность. На определенном этапе развития банки сталкиваются с необходимостью внедрения новых форм и методов управления. Теория стратегического менеджмента однозначно указывает на стратегию как на наиболее эффективный инструмент управления бизнесом, способный решить широкий комплекс проблем. Наиболее перспективной автору представляется BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию компании в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

Введение

Развитие банковского сегмента российской экономики в последние два года показывает тенденцию к сокращению числа финансовых институтов через их закрытие или укрупнение путем слияний и поглощений. С одной стороны, это движение вызвано реалиями рынка, с другой - усилиями органов регулирования банковской деятельности. В сложившейся ситуации большинство банков и банковских групп вынуждены принимать решение о выборе направления дальнейших действий. Это могут быть диаметрально противоположные курсы - от сворачивания деятельности в секторе финансовых организаций (закрытие или продажа банков) до бурной экспансии в регионы и(или) направления деятельности - например сектор розничных услуг. На рынке слияний и поглощений в настоящий момент работают несколько крупных посредников и ряд мелких, которые на основе существующего спроса сформировали своего рода "прайс-лист" на банки, причем цена кредитной организации в значительной степени зависит от целей покупки. Рассмотрение темы слияний и поглощений не является целью данной статьи, поэтому мы направим свое внимание на организации, выбравшие другой путь - остаться на рынке финансовых услуг.

Банки, ищущие возможность развития, вынуждены торопиться. В значительной мере это вызвано усилиями Правительства РФ по решению вопроса о вступлении России в ВТО. Выполняя обязательства, налагаемые на страну в связи с вступлением в эту организацию, Правительство РФ будет вынуждено снять ряд ограничений для иностранного финансового капитала. Результаты такой политики нам наглядно демонстрируют такие страны, как Польша и Украина. В первой доля иностранного капитала в банковской сфере уже составляет 70 - 80%, во второй - 25 - 27% (в Российской Федерации - 10 - 11%). Очевидно, что меры по укреплению положения российского капитала в секторе финансовых организаций необходимо предпринимать уже сейчас, формируя привлекательный имидж банков и создавая клиентскую базу как в сегменте корпоративных клиентов, так и в розничном сегменте.

Первым шагом на этом пути является формулирование намерений и формализация их в виде стратегии банка.

Стратегия как эффективный инструмент управления бизнесом

Давая характеристику современному уровню развития корпоративного управления в нашей стране, многие указывают на специфические особенности российского менеджмента, называя его "менеджментом здравого смысла", что отражает его сугубо практическую направленность. Именно практическая направленность и в некотором роде приземленность бизнеса являются причиной тех проблем, с которыми сталкиваются банки, достигшие определенного уровня развития и поставленные перед необходимостью внедрения новых форм и методов управления.

Теория стратегического менеджмента однозначно указывает на стратегию как на наиболее эффективный инструмент управления бизнесом, способный решить широкий комплекс проблем. Однако в нашей стране репутация стратегии находится под большим вопросом так же, как и все, что связано с ее разработкой и реализацией. Вызвано это прежде всего жесткими конкурентными условиями рынка, методы борьбы на котором временами далеки от "парламентских".

Автору в процессе работы доводилось встречать различную реакцию менеджеров на предложение формализовать стратегию - от полного принятия идеи составления ясного и прозрачного плана действий до резкого отторжения и вопросов о том, не будет ли сформированная стратегия передана конкурентам для ознакомления. Для опасающихся такого хода событий организаций, стремящихся тем не менее продолжать развитие на рынке банковских услуг России, есть различные способы решения данной задачи. Это могут быть создание собственной команды стратегов и реализация разработанной стратегии собственными силами или привлечение группы профессионалов и заключение с ними соглашения о конфиденциальности, обеспечивающего интересы банкиров.

В определенной мере гарантом сохранности информации может выступать репутация привлекаемой группы или фирмы. Первый путь предпочтительнее с точки зрения сохранения тайны информации, но более затратен по ресурсам, как финансовым, так и временным. Второй путь позволяет сэкономить время и при грамотном выборе партнера гарантирует качество работ, но заставляет банк согласиться с предоставлением партнеру стратегической информации.

Тем или иным путем, но для повышения эффективности действий банкам приходится соглашаться с необходимостью формирования целей и их реализацией.

Рассмотрим подробнее, что представляет собой стратегия, которая базируется на формализованных методиках и является детализированной программой реализации бизнес-идеи. Стратегия не может заменить собой бизнес-идею, но может формализовать ее, конкретизировать задачи и обеспечить организацию механизмами управления и контроля ее исполнения. Выполнив некоторую последовательность стандартных процедур, невозможно получить эксклюзивный результат - он тоже будет стандартным. Блеск стратегии придает бизнес-идея.

Само понятие "стратегия" вошло в разговорную практику из военной теории. Словарь Вебстера дает следующее определение:

"Стратегия - это наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом".

Если использовать термины экономической теории, то получится следующий вариант:

"Стратегия - это заранее разработанная скоординированная программа действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленная на достижение поставленных целей" (рост совокупной стоимости бизнеса, прибыльности бизнеса и пр.).

Такая стратегия принесет пользу любой организации. Как мы уже говорили, основой стратегии является бизнес-идея, сформулированная в виде миссии банка. Для иллюстрации предлагаем рассмотреть пример из жизни - формулировки миссий одного и того же крупного регионального банка до проработки стратегии в соответствии с методологией и после.

Первоначальная формулировка:

"Поднимая экономический престиж региона и Российской Федерации в целом, развивать вложение средств в реальный сектор экономики, полностью и качественно удовлетворять потребности клиентов, защищать интересы акционеров, приумножая на этой основе капитал клиентов, акционеров и партнеров".

После трансформации:

"Каждый день для каждого клиента быть надежным партнером в стремлении к лучшему.

Нашей стратегической целью является качественное удовлетворение потребностей клиентов и долгосрочный рост бизнеса путем организации эффективной командной работы".

В первом случае перед нами традиционный "формальный" подход и стандартные формулировки. Второй вариант несет в себе идею, которая может быть воспринята на любом уровне, каждым человеком (как внутри, так и вовне банка). Она становится ориентиром в работе и задает новые корпоративные ценности: нацеленность на перспективу, важность командной работы, клиентоориентированность. Подобная миссия позволяет сформировать видение ситуации и разработать стратегию - план достижения целей, обозначенных в миссии.

Такая "практическая" стратегия должна быть направлена на решение следующих задач:

- описание и формализация бизнес-идей;

- объединение усилий собственников, руководителей и персонала предприятия;

- разработку комплексной программы долгосрочного развития;

- проведение адекватной оценки потенциала компании;

- поиск наиболее перспективных путей развития.

Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения. Общая схема процесса представлена на рисунке 1.

     
   ——————————————————¬   —————————————————¬   ——————————————————————¬
   |     Видение     |   |   Разработка   |   |      Воплощение     |
   L——————————————————   L—————————————————   L——————————————————————
   

------------------¬ -----------------¬ ----------------------¬ ¦- Миссия ¦ ¦- Анализ рынка ¦ ¦- Оптимизация ¦ ¦- Ценности ¦ ¦- Прогноз ¦ ¦ бизнес-процессов ¦ ¦- Ключевые ¦ ¦ развития ¦ ¦- Управление ¦ ¦ компетенции ¦ ¦- Оценка ¦ ¦ персоналом ¦ ¦- Направления ¦ ¦ потенциала ¦ ¦- Оргструктура ¦ ¦ развития ¦ ¦- Программа ¦ ¦- Внедрение ¦ ¦ ¦ ¦ развития ¦ ¦ эффективных ¦ ¦ ¦ ¦- План ¦ ¦ механизмов ¦ ¦ ¦ ¦ внутренних ¦ ¦ управления ¦ ¦ ¦ ¦ преобразований¦ ¦ и контроля ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Бизнес-планирование¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Разработка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ИТ-стратегии ¦ L------------------ L----------------- L--T----------------- ———— /¦\ ¦ ¦ --------------------¬ ¦ L----+ Корректировка ¦<----- ———— L------------------ ————

Рис. 1. Основные этапы разработки

и реализации стратегии

Говоря о "практической" стратегии, необходимо подчеркнуть ее отличительные особенности:

во-первых, это программа первоочередных действий и план внутренних преобразований;

во-вторых, обязательный этап реализации, в ходе которого есть возможность на практике оценить правильность сделанных предположений и применимость тех или иных методик управления;

в-третьих, это наличие "механизма обратной связи", то есть порядка корректировки стратегии. Корректировать стратегию необходимо, например, в случае появления новых угроз или возможностей.

Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной. Практика показывает, что для успешного внедрения результатов необходимо:

- формализовать цели компании;

- перевести их в набор измеримых показателей;

- сопоставить показатели с внутренними процессами в организации;

- обеспечить их исполнение оптимальным для организации способом.

Схематично этот процесс представлен на рисунке 2.

     
              ————————————¬ ——————————————————————¬ —————————————————¬
              |   Цели   —+—+¬     Показатели    —+—+¬   Процессы    |
              |          L+—+—                   L+—+—               |  
   ——————————¬L———————————— L—————————————————————— L—————————————————
   

¦Стратегия¦ ----------¬ L---------- ¦Результат¦ L-------- ———— -----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------------¬ ¦- Формализация целей ¦ ¦- Оценка измеримости ¦ ¦- Соответствие ¦ ¦- Оценка потенциала ¦ ¦- Выявление причинно-¦ ¦ стратегическим целям ¦ ¦ и перспектив ¦ ¦ следственных связей¦ ¦- Эффективность реализации ¦ ¦- Перевод стратегии ¦ ¦- Сбалансированность ¦ ¦- Обратная связь ¦ ¦ в набор показателей ¦ ¦ ¦ ¦- Оптимизация ¦ L----------------------- L---------------------- L-------------------------- ————

Рис. 2. Последовательность достижения результатов

Резюмируя все вышесказанное, хотелось бы отметить, что грамотная стратегия имеет огромное значение. Качественная, ясная стратегия необходима для успеха, но недостаточна. Следующая задача, встающая перед банком, - реализация разработанного плана.

BSC как инструмент реализации стратегии

Для решения этой задачи используются различные инструменты. Все они так или иначе опираются на формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятельности - key performance indicator (KPI). Самые известные из них:

1) модель BSC Дэвида Нортона и Роберта Каплана (R. Kaplan, D. Norton) [1];

2) модель BSC Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) [3];

3) пирамида эффективности, К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) [4];

4) модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement), Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) [5].

Наиболее перспективной представляется первая BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию компании в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

Сами авторы формулируют определение BSC следующим образом:

"Сбалансированная система показателей - это набор связанных целей, показателей, заданий и мероприятий, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания" [1].

BSC является весьма популярным инструментом реализации стратегии. Он используется в 60% компаний из списка Fortune 500 (2004 Robert S. Kaplan Balanced Scorecard Collaborative).

Основная идея BSC удачно отражена в названии. Во-первых, это действительно система. Любая действенная система изменяет все процессы и их участников, оказавшихся в поле ее влияния. Точно так же внедрение BSC в организации неизбежно ее меняет, концентрируя на достижении целей, приоритетных в данный период.

Во-вторых, это система показателей, то есть индикаторов, которые со всей очевидностью демонстрируют, на каком этапе реализации стратегии находится организация.

И, наконец, это сбалансированная система показателей. Индикаторы выбираются не случайным образом - огромное значение имеют связи между ними. Именно сбалансированность системы делает очевидными не только причины и последствия предпринимаемых шагов, но и ограничения, которые накладывает стратегия на любой аспект деятельности компании. Показатели могут стимулировать или сдерживать друг друга. Наиболее наглядный пример второй ситуации - рост ликвидности очевидным образом сдерживает рост прибыльности банка.

Когда авторы впервые познакомили общество со своей концепцией сбалансированных показателей, они пытались решить проблему оценки: каким образом можно устранить абсолютную зависимость от традиционных финансовых показателей, учитывая растущую значимость нематериальных активов, основанных на знаниях. Ответом на вопрос стало создание сбалансированного набора показателей деятельности по четырем четко разграниченным, но связанным между собой составляющим: финансовая деятельность, клиентская деятельность, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

Технология разработки BSC детально описана и самими авторами, и их последователями [2, 6]. Остановимся на главных моментах.

BSC строится на следующих принципах:

- причинно-следственная связь всех показателей;

- связь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно;

- связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Деятельность организации рассматривается в разрезе четырех аспектов - перспектив:

- финансы;

- клиенты;

- внутренние процессы;

- обучение и развитие персонала.

Цели всех четырех перспектив связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов.

Основой процесса реализации стратегии является работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте.

Обученный и мотивированный персонал осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. И, наконец, рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к росту финансовых потоков, а в конечном итоге - к достижению банком своих целей. В зависимости от целей собственников это могут быть различные показатели - экономическая добавленная стоимость, возврат на капитал, освоение новых рынков или привлечение новых групп клиентов, рост объемов продаж или рентабельности инвестиций или каких-либо других.

Разработка системы BSC

Эта работа начинается после разработки или формализации стратегии. Исходя из информации, сформулированной в этом документе, необходимо:

- выделить основные цели банка в разрезе четырех перспектив;

- выявить взаимосвязи между целями;

- перевести цели в наборы конкретных показателей;

- каскадировать показатели по уровням структуры банка;

- выделить ответственного за достижение каждого показателя;

- определить методологию расчета показателей;

- определить критериальные значения показателей.

Рассмотрим эти шаги на примере.

Выделение целей банка в разрезе четырех перспектив

Классическая схема детализации стратегии представлена на рисунке 3.

     
                         ——————————————————————¬  
            ————————————>|       Финансы       |<——————————¬
            |            L——————————————————————           |
            |                      /|\                     |
           \|/                      |                     \|/  
   ——————————————————¬    ——————————+—————————¬   ——————————————————¬
   |     Клиенты     |    |      Видение      |   |    Внутренние   |
   |                 |<———+    и стратегия    +——>| бизнес—процессы |
   L——————————————————    L—————————T——————————   L——————————————————
   

/¦\ ¦ /¦\ ¦ \¦/ ¦ ¦ ----------------------¬ ¦ L----------->¦ Обучение и рост ¦<--------- ———— L-------------------- ————

Рис. 3. Детализация стратегии

В таблице 1 приведен пример такой детализации исходя из конкретных целей банка.

Таблица 1

     
   ———————————————T———————————————————————T——————————————————————————
   

Цель ¦ Видение и стратегия ¦ ROA, ROE

¦ (классическая ¦ (пример)

¦ формулировка) ¦

     
   ———————————————+———————————————————————+——————————————————————————
   

Финансовая ¦Как привлечь ¦- Увеличить темпы роста

перспектива ¦ресурсы для обеспечения¦ активов.

¦финансового ¦- Рост ресурсной базы.

¦благополучия? ¦- Рост прибыли.

¦ ¦- Оптимизировать структуру

¦ ¦ баланса

     
   ———————————————+———————————————————————+——————————————————————————
   

Клиентская ¦Как мы должны выглядеть¦- Развить сеть.

перспектива ¦перед клиентами, чтобы ¦- Повысить

¦реализовать стратегию? ¦ удовлетворенность

¦ ¦ клиента.

¦ ¦- Создать бренд.

¦ ¦- Развивать программы

¦ ¦ сотрудничества

     
   ———————————————+———————————————————————+——————————————————————————
   

Внутренние ¦Какие процессы ¦- Оптимизировать принятие

бизнес-процессы¦необходимо улучшить ¦ и реализацию решений.

¦для удовлетворения ¦- Оптимизировать издержки.

¦запросов клиентов и ¦- Разработать и развивать

¦акционеров? ¦ линейку продуктов.

¦ ¦- Реализовать комплексную

¦ ¦ ИТ-поддержку бизнеса

     
   ———————————————+———————————————————————+——————————————————————————
   

Обучение и рост¦Как поддерживать ¦- Повысить мотивацию

¦способность компании к ¦ персонала.

¦изменению, росту, ¦- Сфокусировать персонал

¦инновациям, обучению? ¦ на потребностях

¦ ¦ клиентов.

¦ ¦- Обеспечить рост

¦ ¦ квалификации и

¦ ¦ компетенций

     
   ———————————————+———————————————————————+——————————————————————————
   

Выявление взаимосвязей между целями

Анализ выбранных целей нашего примера выявил зависимости между ними, представленные схематично на рисунке 4.

     
                                            —————————¬  
           ————————————————————————————————>|F1. Рост|<—————————————————————————————¬
           |               ————————————————>|ROA, ROE|<————————————¬                |
           |               |                L—————————             |                |  
   ————————+——————¬    ————+——————————¬                    ————————+——¬     ————————+———————¬
   |F2. Увеличение|    |   F3. Рост   |                    | F4. Рост |     |F5. Оптимизация|
   |  темпа роста |<—¬ |   ресурсной  |          —————————>| прибыли  |     |  структуры    |<———¬
   |    активов   |  | |     базы     |          |         L———————————     |    баланса    |    |
   L———————————————  | L———————————————          |                /|\       L————————————————    |
                     |  /|\  /|\  /|\            |                 |               /|\           |  
           ——————————+————    |    |             |                 |                |            |  
     ——————+———————¬ |        |    L—————————————+———————¬         |         ———————+———————¬    |
     |C2. Повышение| | ———————+————————¬         |       | ————————+——————¬  | С4. Развитие |    |
   —>|удовлетворен—| L—+  С1. Развитие |         |       | |C3. Построение|  |   программ   |    |
   | |ности клиента|   |      сети     |         |       L—+    бренда    |<—+сотрудничества|    |
   | L——————————————   L————————————————         |         L———————————————  L———————————————    |
   |      /|\                /|\                 |                /|\              /|\           |
   |       |                  L——————————————————+———————————¬     |                |            |
   |       |           ————————————————¬         |         ——+—————+————————————————+——————————¬ |
   | ——————+———————¬   |I2. Оптимизация| ————————+———————¬ |———————————————¬  ————————————————¬| |
   | |I4. Повышение|   |   принятия и  | |I3. Оптимизация| ||I4. Разработка|  |I5. Комплексная|| |
   | |эффективности|   |   реализации  +>|    издержек   | ||  и развитие  |<—+  ИТ—поддержка || |
   | | обслуживания|   |    решений    | |               | ||   продуктов  |  |               || |
   | L——————————————   L——————T————————— L———————————————— |L———————————————  L————————————————| |
   |      /|\             /|\ |                 /|\        |         /|\            /|\        | |
   |       |               |  |                  |         L——————————+——————————————+—————————— |
   |       |               |  L——————————————————+————————————————————+——————————————+————————————
   

¦ ¦ ¦ ----------------+-----------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ I6. Стандартизация процессов ¦ ¦ ¦ ¦ +---------------+-----+ обслуживания +--+------------- ———— ¦ ¦ L-------------------------------- ———— ¦ ¦ /¦\ ¦ ¦ ¦<------------------¬ ¦ ¦ --------------¬ --------+------¬ ----------+-----------¬ ¦ ¦ ¦L3. Повышение¦ ¦L1. Фокус на ¦ ¦L2. Рост квалификации¦ ¦ L----------+ мотивации ¦ ¦ потребностях ¦ ¦ и компетенции ¦ ¦ ¦ персонала ¦ ¦ клиента ¦ ¦ ¦ ¦ L-------------- L---------T----- L-------------------- ———— L------------------------------------------- ————

Рис. 4. Взаимосвязи между целями

Перевод целей в набор показателей

Полный набор показателей может составлять от десятков до сотен единиц. Слишком большое их количество усложняет процесс работы с BSC, слишком малое - может быть недостаточным для выявления тенденций и принятия управленческих решений. В нашем примере анализ выявил около 120 показателей, часть из которых приведена в таблице 2.

Таблица 2

     
   ———T———————————————————————T————————————————————————————T—————————
   

N ¦ Показатель ¦ Наименование показателя ¦ Единицы

¦ ¦ ¦измерения

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

Финансы

     
   ———T———————————————————————T————————————————————————————T—————————
   

1 ¦Рост ROA ¦Рентабельность активов ¦ %

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

2 ¦Рост ROE ¦Рентабельность капитала ¦ %

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

3 ¦Инвестиционная ¦Экономическая добавленная ¦ руб.

¦привлекательность ¦стоимость ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

4 ¦Рост активов ¦Чистые активы ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

5 ¦Рост активов ¦Объем кредитного портфеля ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

6 ¦Рост ресурсной базы ¦Собственный капитал ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

7 ¦Рост ресурсной базы ¦Обязательства банка ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

8 ¦Оптимизация структуры ¦Отношение объема доходных ¦ %

¦баланса ¦активов к объему платных ¦

¦ ¦пассивов ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

9 ¦Оптимизация структуры ¦Показатель общей ¦ %

¦баланса ¦достаточности капитала ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

10¦Рост прибыли ¦Балансовая прибыль ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

11¦Рост прибыли ¦Чистая процентная маржа ¦ %

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

Клиенты

     
   ———T———————————————————————T————————————————————————————T—————————
   

12¦Развитие сети ¦Инвестиции в территориальное¦ руб.

¦ ¦развитие ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

13¦Развитие сети ¦Доля доходных активов ¦ %

¦ ¦филиалов в общей сумме ¦

¦ ¦активов банка ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

14¦Развитие сети ¦Количество точек ¦ число

¦ ¦присутствия: ¦

¦ ¦- филиалы; ¦

¦ ¦- допофисы; ¦

¦ ¦- операционные кассы вне ¦

¦ ¦ кассового узла; ¦

¦ ¦- пункты обмена валют ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

15¦Узнаваемость бренда ¦Расходы на рекламу ¦ руб.

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

16¦Узнаваемость бренда ¦Пресс-рейтинг банка ¦ балл

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

Внутренние процессы

     
   ———T———————————————————————T————————————————————————————T—————————
   

17¦Оптимизация издержек ¦Маржа накладных расходов ¦ %

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

18¦Разработка и развитие ¦Количество новых продуктов ¦ число

¦продуктов ¦ ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

19¦Разработка и развитие ¦Объем продаж новых продуктов¦ руб.

¦продуктов ¦ ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

20¦Комплексная ¦Инвестиции в ИТ ¦ руб.

¦ИТ-поддержка ¦ ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

Обучение и рост персонала

     
   ———T———————————————————————T————————————————————————————T—————————
   

21¦Повышение мотивации ¦Численность персонала ¦ число

¦персонала ¦ ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

22¦Повышение мотивации ¦Текучесть ключевого ¦ %

¦персонала ¦персонала ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

23¦Рост квалификации ¦Объем инвестиции в развитие ¦ руб.

¦персонала ¦компетенций ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

24¦Рост квалификации ¦Количество сотрудников, ¦ число

¦персонала ¦прошедших обучение ¦

     
   ———+———————————————————————+————————————————————————————+—————————
   

Представленные в таблице показатели не являются полным и исчерпывающим набором для нашего примера, но показывают логику действий и дальнейшее направление разработки системы. Например, показатель 14 "Количество точек присутствия" демонстрирует нам, что показатели могут быть расшифрованы до любого необходимого уровня детализации.

Каскадирование показателей по уровням структуры банка

Количество уровней каскадирования определяется структурой организации, наличием региональных центров или филиалов и выбранной в банке схемой ответственности. Приведем простой пример, который позволяет понять главное - принцип делегирования, на основе которого в дальнейшем рассмотрим карты показателей для различных уровней.

Карта председателя правления включает в себя показатели по всем видам деятельности. Руководители бизнес-направлений отвечают только за показатели, отражающие деятельность банка в конкретном направлении, - именно на эти показатели может влиять соответствующий руководитель. Далее каждый руководитель делегирует свои показатели руководителям подчиненных ему подразделений, осуществляющим операции с внутренними или внешними клиентами, дополняя их список набором показателей, специфичных для данного подразделения.

Таким образом определяется ответственный руководитель за достижение каждого показателя.

     
                                     ———————————————¬
                                     |    Карта     |
                                     | председателя |
                                     |   правления  |
                                     L———————T———————
   

-----------------------T---------+-----------¬

¦ ¦ ¦

\¦/ \¦/ \¦/

     
   ———————————————————¬  —————————————————————¬  ———————————————————¬
   |Карта руководителя|  | Карта руководителя |  |Карта руководителя|
   | блока "Розничный |  |блока "Корпоративный|  |  инвестиционного |
   |     бизнес"      |  |      бизнес"       |  |       блока      |
   L————————T——————————  L—————————T———————————  L———————T———————————
   

¦ ¦ ¦

\¦/ \¦/ \¦/

     
     ——————————————¬        ——————————————¬         ——————————————¬
    —+————————————¬|       —+————————————¬|        —+————————————¬|
   —+————————————¬||      —+————————————¬||       —+————————————¬||
   |    Карты    |+—      |    Карты    |+—       |    Карты    |+—
   |подразделений+—       |подразделений+—        |подразделений+—
   L——————————————        L——————————————         L——————————————
   

Рис. 5. Карты показателей для различных уровней В таблице 3 приведен разработанный для нашего примера набор показателей для блока подразделений "Розничный бизнес". Таблица 3 -T----------T------------T----------------T-------------T------------T---------- ———— N¦Показатель¦ Директор ¦ Руководитель ¦ Руководитель¦Руководитель¦Руководитель ¦ ¦департамента¦ отдела ¦ отдела ¦ отдела ¦ отдела ¦ ¦ "Розничны ¦потребительского¦факторинговых¦ платежных ¦депозитарных ¦ ¦ бизнес" ¦ кредитования ¦ операций ¦ карт ¦ операций -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 1¦Рост ¦Объем ¦Объем ¦Объем ¦ ¦ ¦кредитного¦кредитного ¦потребительских ¦кредитования ¦ ¦ ¦портфеля ¦портфеля ¦кредитов. ¦по кредитным ¦ ¦ ¦ ¦ ¦Объем ипотечных ¦картам. Объем¦ ¦ ¦ ¦ ¦кредитов ¦кредитования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦овердрафтным ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦картам ¦ ¦ -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 2¦Рост ¦Объем ¦ ¦ ¦Объем ¦Объем ¦ресурсной ¦депозитного ¦ ¦ ¦средств на ¦средств на ¦базы ¦портфеля ¦ ¦ ¦карточных ¦депозитных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦счетах ¦счетах -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 3¦Рост ¦Процентные ¦Процентные ¦ ¦Процентные ¦ ¦прибыли ¦доходы ¦доходы. ¦ ¦доходы по ¦ ¦ ¦ ¦Процентные ¦ ¦кредитным ¦ ¦ ¦ ¦доходы с учетом ¦ ¦картам ¦ ¦ ¦ ¦наращенных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦процентов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 4¦Рост ¦Непроцентные¦Комиссионные ¦Комиссионные ¦Комиссионные¦Комиссионные ¦прибыли ¦доходы ¦доходы по ¦доходы по ¦доходы по ¦доходы по ¦ ¦ ¦операциям ¦факторинговым¦операциям с ¦денежным ¦ ¦ ¦потребительского¦операциям ¦платежными ¦переводам: ¦ ¦ ¦кредитования ¦ ¦картами ¦- Western ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Union; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Актелик; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- другие -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 5¦Рост ¦Процентные ¦ ¦ ¦Уплаченные ¦Уплаченные ¦прибыли ¦расходы ¦ ¦ ¦проценты по ¦проценты по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦карточным ¦вкладам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦счетам ¦ -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ———— 6¦Рост ¦Непроцентные¦ ¦ ¦Уплаченная ¦ ¦прибыли ¦расходы ¦ ¦ ¦комиссия по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦платежным ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦картам ¦ -+----------+------------+----------------+-------------+------------+---------- ————

Определение методологии расчета показателей - процесс творческий и ограничивается только рамками разумной достаточности. Например, если методология расчета классических финансовых показателей, таких, как ROA и ROE, не вызывает вопросов, то при решении вопроса о методологии расчета уплаченной комиссии по платежным картам (при использовании расчетов внутри банковской группы) разработчикам придется решать следующий вопрос: включать в этот показатель расчеты между банками группы или нет? Подобные вопросы будут возникать при разработке большого числа показателей, и очень важно, проработав их, согласовать методологию расчета с руководителями, ответственными за выполнение соответствующего показателя.

Определение критериальных значений показателей

На этом этапе работ необходимо определить, какое значение показателя является целевым на рассматриваемый период. Сравнение целевого значения с фактическим даст возможность легко выделить показатели, требующие внимания. Например, отклонение приведенного в таблице 2 показателя 22 "Текучесть ключевого персонала" на 5% от целевого значения может считаться критическим и требовать немедленного реагирования как со стороны директора по работе с персоналом, так и председателя правления банка. А отклонение на те же 5% показателя 23 "Объем инвестиций в развитие компетенций" не столь критично. Мало того, снижение или рост данного показателя могут быть оценены как негативный или позитивный фактор только после рассмотрения показателя 24 "Количество сотрудников, прошедших обучение", поскольку данные показатели тесно связаны.

Использование BSC

Разработанная система BSC должна применяться в организации постоянно, иначе теряется смысл данного инструмента. Различные показатели имеют разные периоды расчета фактических значений - одни показатели нуждаются в постоянном контроле, другие достаточно рассматривать раз в квартал или год. В любом случае по итогам каждого отчетного периода собираются данные о значениях соответствующих показателей и сводятся в таблицу для каждого руководителя. Как правило, эта таблица (карта) содержит несколько разделов:

- наиболее важные показатели;

- целевые программы и проекты;

- показатели выполнения стратегических задач;

- контрольные показатели (бюджет прямых расходов и пр.).

В результате рассмотрения карт показателей в соответствии с классической BSC определяются стратегические инициативы для поддержки позитивных тенденций и элиминирования негативных. Каждая стратегическая инициатива представляет собой набор проектов, которые должны быть осуществлены в рамках системы управления проектами (далее мы подробнее остановимся на связи BSC с другими элементами системы управления банком). По результатам отчетного периода сбалансированная система может подвергаться изменениям. Это процесс естественный и даже необходимый, поскольку любая система живет только до тех пор, пока способна изменяться в ответ на изменения внешней среды.

Все правила пересмотра BSC должны быть отражены в концепции развития системы, приведены сроки и правила пересмотра целей и показателей, перечислены и наделены полномочиями ответственные сотрудники и(или) коллегиальные органы управления банка, которым доверено решение вопросов в этой области, описаны правила взаимодействия BSC с другими элементами системы управления.

Система управления банком

BSC как инструмент реализации стратегии эффективен сам по себе. Но его "встраивание" в общую систему управления банком приводит к значительному кумулятивному эффекту. Для того чтобы определить место и роль BSC в системе управления, рассмотрим саму систему подробнее.

Для удобства выделим операционный, оперативный и стратегический уровни. Система управления состоит из различных областей управления, которые распределяются по вышеуказанным уровням следующим образом.

Операционный уровень:

- управление продажами продуктов и услуг;

- управление расчетами;

- управление ликвидностью;

- внутренний контроль;

- управление качеством.

Оперативный уровень:

- управление активами и пассивами;

- управление рисками;

- управление персоналом;

- управление затратами;

- управление инвестициями.

Стратегический уровень:

- управление целями;

- управление капиталом;

- управление стоимостью;

- управление развитием;

- маркетинг.

Операционный уровень

На первом уровне обеспечивается текущее функционирование банка, решаются задачи выстраивания каналов продаж и организации процессов оказания базовых услуг, набор которых определяется в зависимости от ориентированности банка на тот или иной сегмент клиентского рынка.

Оперативный уровень

На втором этапе появляется необходимость использовать основные инструменты системы управления, с помощью которых менеджмент осуществляет управление ключевыми областями.

Стратегический уровень

Логичным началом следующего этапа становится формализация целей или разработка стратегии. Необходимо определиться с целями на среднесрочный период - 5 - 7 лет, выявить свои конкурентные преимущества и обеспечить их развитие, поддерживая сознательными действиями акционеров, менеджеров и персонал.

Какие инструменты применяются для решения этой задачи? В таблице 4 приведены области управления и указаны инструменты, позволяющие осуществлять воздействие на ту или иную область.

Таблица 4

     
   ——————————T———T——————T———————T——————T———————T———————T——————T———————T—————T—————T——————T——————T——————T——————
   

Область ¦BSC¦Финан-¦Инвес- ¦Метод ¦Система¦Мето- ¦Мето- ¦Прогно-¦Моти-¦Оцен-¦Управ-¦Доку- ¦Бух- ¦Нало-

управления¦ ¦совый ¦тицион-¦управ-¦стан- ¦дика ¦дика ¦зирова-¦вация¦ка ¦лен- ¦менто-¦гал- ¦говый

¦ ¦анализ¦ный ¦ления ¦дартов ¦управ- ¦управ-¦ние и ¦ ¦пер- ¦ческая¦оборот¦тер- ¦учет

¦ ¦ ¦анализ ¦проек-¦качест-¦ления ¦ления ¦бюдже- ¦ ¦сона-¦отчет-¦ ¦ский ¦и

¦ ¦ ¦ ¦тами ¦ва ¦рисками¦затра-¦тирова-¦ ¦ла ¦ность ¦ ¦учет ¦отчет-

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦тами ¦ние ¦ ¦ ¦ ¦ ¦и ¦ность

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦отчет-¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ность ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Стратегический уровень

     
   ——————————T———T——————T———————T——————T———————T———————T——————T———————T—————T—————T——————T——————T——————T——————
   

Управление¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

целями ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ +

капиталом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

стоимостью¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ ¦

развитием ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Маркетинг ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Оперативный уровень

     
   ——————————T———T——————T———————T——————T———————T———————T——————T———————T—————T—————T——————T——————T——————T——————
   

Управления¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

активами и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

пассивам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ ¦ + ¦ ¦ + ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

рисками ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ + ¦ + ¦ ¦

персоналом¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

затратами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ +

инвестици-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

ями ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Операционный уровень

     
   ——————————T———T——————T———————T——————T———————T———————T——————T———————T—————T—————T——————T——————T——————T——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ +

продажами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

продуктов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

услуг ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ +

расчетами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ +

ликвид- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

ностью ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Внутренний¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ + ¦ +

контроль ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Управление¦ + ¦ ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ ¦ ¦ + ¦ + ¦ ¦

качеством ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ——————————+———+——————+———————+——————+———————+———————+——————+———————+—————+—————+——————+——————+——————+——————
   

Опыт свидетельствует, что залогом успеха является выделение из большого числа возможных инструментов системы управления одного главного и нескольких ключевых. Именно они становятся основой системы управления банком.

Ключевые инструменты

BSC оказывает влияние на все без исключения области управления, поэтому выбор такого инструмента в качестве стержня системы управления очевиден.

Несколько менее очевиден, но проверен на практике и подтвержден опытом выбор остальных ключевых инструментов:

1) прогнозирование и бюджетирование;

2) управление затратами;

3) управление проектами;

4) мотивация;

5) оценка персонала.

Рассмотрим, каким образом и в какой последовательности объединяются эти инструменты.

После разработки BSC логичным продолжением выстраивания системы управления является подключение к BSC процесса оперативного планирования. Одновременно к системе необходимо подключить управление проектами. Выбор приоритетных проектов производится исходя из анализа их необходимости с точки зрения достижения общих целей организации. Финансовые планы проектов станут основой той части бюджета, которая нацелена на развитие бизнеса (так называемый бюджет развития). Следующим шагом являются разработка и внедрение механизмов оценки деятельности (аттестации) персонала и мотивационной политики. Эти инструменты позволяют менеджменту ориентировать сотрудников на выполнение работ, наиболее важных для организации в данный момент. Схематично взаимосвязь ключевых элементов управления представлена на рисунке 6.

     
   ——————————————————————————————¬
   |             BSC             |         —————————————————————¬
   |                             |         |       Бюджеты      |
   | ————————————¬     ————————¬ |      ——>|                    +—¬
   | |   Карта   |    —+——————¬| |      |  L————————————————————— |
   | |организации|   —+——————¬|| |      |                         |
   | |           +——>| Карты |+— |      |  —————————————————————¬ |
   | |           | ——+ задач +—  |      L—>|     Управление     | +—¬
   | L———————————— | L————————   |————> ——>|      проектом      | | |
   |              \|/            |      |  L————————————————————— | |
   |       ————————————————¬     |      |                         | |
   |      —+——————————————¬|     |      |  —————————————————————¬ | |
   |     —+——————————————¬||     |      L—>|      Мотивация     +—— |
   |     |     Карты     |+—     |         |       Оценка       |   |
   |     | подразделений +—      |         L—————————————————————   |
   |     L————————————————       |                  /|\             |
   L——————————————————————————————                   |              |
                  /|\                                |              |
                   |                                 |              |  
       ————————————————————————————————————————————————————————¬    |
       |              Результаты деятельности                  |    |
       +———————————————————————————————————————————————————————+    |
       |                         —————————————————————————————¬|    |
       |                         |          Проекты           ||    |
       |                         L—————————————————————————————|    |
       |                         —————————————————————————————¬|    |
       |  —————————————¬         |  Операционная деятельность ||    |
       |  | Исполнение | /—————— L—————————————————————————————|    |
       |  | и контроль | \—————— —————————————————————————————¬|<————
   

¦ L------------- ¦ Неоперационная деятельность¦¦ ¦ L-----------------------------¦ ¦ -----------------------------¬¦ ¦ ¦ Управление персоналом ¦¦ ¦ L-----------------------------¦ L------------------------------------------------------ ————

При проведении процесса планирования источником целевой информации для остальных инструментов системы управления является BSC. По результатам деятельности банка за отчетный период данные об исполнении поставленных целей направляются в различные инструменты: бюджетирование, управление проектами, мотивационную политику и непосредственно в BSC. Анализ полученной информации позволяет как принимать управленческие решения, так и совершенствовать саму систему управления, в том числе и BSC.

Основное преимущество при внедрении набора ключевых инструментов заключается в синергии результата. При внедрении инструментов по отдельности эффективность всей организации в целом будет расти медленнее и абсолютные показатели (прибыль, территориальный охват и прочее) будут скромнее. Синергия - это закономерный результат при внедрении предложенным способом. Системность проведения оптимизации управления тоже благотворно влияет на результат: для персонала становятся очевидны следующие шаги, вследствие чего снижается сопротивление изменениям и образуется костяк команды, которая обеспечит достижение конечных целей.

Библиография

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Maisel L.S. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach // Journal of Cost Management, 1992.

4. McNair C.J., Lunch R.L., Cross K.F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management Accounting, 1990, ноябрь.

5. Adams C., Roberts P. You are what you measure // Manufacturing Europe, 1993.

6. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

Н.В.Бойко

Менеджер

ООО "БДО Юникон Консалтинг"

Подписано в печать

10.07.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——