"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 3

СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

(На практическом опыте работы одного

из московских центров подготовки персонала)

Проблема создания системы подготовки персонала в страховой компании в настоящее время является одной из приоритетных не только в смысле собственно управления персоналом, но и как важная составляющая процесса активизации страховых продаж. Сотрудники, которые в совершенстве знают собственные профильные продукты, а также имеют представление обо всей продуктовой гамме компании, способны не только просто лучше продавать, но и развивать кросс-продажи, то есть обеспечивать наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в страховой защите. И выполнение плана. Предлагаемый вашему вниманию материал написан на основе обобщения многолетнего опыта работы центра подготовки персонала одной из крупных страховых компаний.

Такой центр был создан в период, когда в компании, занимающей верхние строчки в рейтингах по сборам страховой премии, начался реинжиниринг бизнес-процессов, призванный существенно расширить и активизировать розничные продажи страховых продуктов, увеличить долю региональных филиалов в структуре собираемой премии.

Созданная центром в компании система подготовки персонала на всех уровнях в сочетании с периодичностью, формами и методами проведения представлена в прилагаемой к статье сводной таблице. Далее мы более подробно опишем организацию подготовки на каждом уровне.

Организации начальной подготовки агентов была посвящена предыдущая статья автора <1>. Для штатных сотрудников - руководителей агентств Московской области основной формой обучения стали выездные семинары на базе агентств. Данная форма относится к категории достаточно редких, "безбюджетных" способов подготовки персонала, то есть таких, которые не требуют финансирования со стороны компании. Семинар готовился каждым руководителем агентства по очереди и включал посещение агентства, отчет его руководителя, обсуждение и обмен опытом работы, особенно опытом организации продаж специфичных страховых продуктов, как, например, полиса "Медовый месяц", реализация которого проходила в загсах непосредственно во время бракосочетаний и имела поэтому массу тактических хитростей и приемов.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Злобин Е.В. Обучение страховых агентов - содержание, методика, формы // Организация продаж страховых продуктов. 2006. N 1.

Привлекала сотрудников для участия в этих семинарах и специальная культурно-спортивная программа с мощной краеведческой составляющей, которую также готовил каждый руководитель агентства, используя возможности родного города. Наша практика показала, что города Московской области имеют огромное количество достопримечательностей и такие возможности организации неформального общения - от гонок на страусах до спуска с гор на тюбингах, которых хватит не на один год организации подобных выездов.

Семинар продолжался два-три дня, как правило, с четверга по воскресенье, и проводился за счет личных средств его участников, которые размещались в каком-нибудь недорогом пансионате или на турбазе. Потенциальная возможность проведения подобных семинаров достигалась, во-первых, личной харизмой руководителя сети продаж в Московской области, во-вторых, большой подготовительной работой по социализации руководителей агентств, их сплочению, развитию связей и контактов между ними, что сформировало устойчивое желание и потребность общаться друг с другом в свободное от работы, но в ее интересах время, пусть даже и за свой счет.

Центром обеспечивалось также проведение других агентских мероприятий в масштабах всей компании - агентских вечеров, которые проводились раз в год. А для победителей агентского конкурса - участие в организации выездных учебных семинаров в зарубежных страховых компаниях. Лучшие страховые агенты компании дважды выезжали в Скандинавию, а один учебный семинар прошел в Лондоне. Не каждая компания на страховом рынке могла послать своих лучших агентов на учебу так далеко.

Несколько по-иному строилась подготовка штатных сотрудников, в первую очередь специалистов продающих подразделений. В тематике их подготовки на первые два года был взят курс на продуктовое обучение. Как оказалось впоследствии, это был абсолютно правильный выбор. В диверсифицированной страховой компании, имеющей в портфеле страховые продукты, разработанные по нескольким десяткам залицензированных правил, сотрудники зачастую не всегда понимали, чем, каким видом страхования занимаются коллеги из соседнего кабинета. Поэтому несколько десятков проведенных занятий были посвящены именно продуктам компании. При этом, наряду с целью ознакомления продавцов со всем спектром предлагаемых услуг, ставилась также задача повышения общего уровня страховой грамотности, поскольку профильное образование в области страхования имели буквально единицы.

В ходе организации занятий несколько неожиданно был выявлен мощный внутренний резерв подготовки персонала - те менеджеры и продавцы, которые в силу личностных качеств и способностей к преподаванию наиболее успешно проводили занятия. В дальнейшем они неоднократно привлекались к проведению подобной учебы с персоналом.

Еще одной задачей, решаемой в ходе подготовки к занятиям, стало освоение профильными продавцами их же родных страховых продуктов. Как ни парадоксально звучит эта фраза - "Чтобы освоить предмет, необходимо начать его кому-то преподавать" - она правдива на все сто. Совершенно неожиданно выяснилось, что не все руководители структурных подразделений сами понимают, а что же, собственно, они продают. Так что до сих пор и для слушателей, и для меня как для организатора занятий осталось загадкой, чем именно занималось целое управление страхования так называемых пластиковых карт и в чем специфика этого вида страхования, поскольку представить Центру содержательный материал для подготовки презентации руководитель подразделения так и не смог.

Умение выступать перед аудиторией - вот еще один практический навык, который приобретали наши продавцы, проводя данные занятия. Перед членами доброжелательного в целом родного коллектива, многие из которых завтра будут на вашем месте в роли руководителя, проговаривать потенциальные преимущества страховых продуктов легче, чем перед потенциальным клиентом. К тому же опасений, что из-за плохой презентации клиент не застрахуется, нет. Об этом, кстати, говорила одна из руководительниц департамента транспортного страхования, сама вызвавшаяся провести занятие (большая редкость!): "Перед своими мне выступать легче, а перед чужими людьми я еще робею. Я хочу в ходе занятия научиться без страха выступать перед клиентами".

При организации занятий был установлен базовый методический минимум - обязательное наличие компьютерной презентации, которую на основе представленного содержательного материала готовил центр, письменного плана проведения занятия и раздаточного материала для каждого слушателя. Так получилось, что компьютерные презентации вошли в практику служебных совещаний и разного рода защит бизнес-планов компании именно с легкой руки центра, а подготовленные учебные презентации впоследствии неоднократно использовались продавцами при продажах для выступлений в больших аудиториях.

В ходе проведения занятий пришлось также бороться с попытками руководителей свести содержание занятия к простому пересказу правил страхования. Реальные примеры застрахованных объектов, особенности проведения переговоров по продуктам, урегулированные страховые случаи - подобные изюминки украшали материал занятия и повышали интерес слушателей - наших продавцов. В итоге был сформулирован своеобразный слоган обучения: "От изучения правил к изучению продуктов".

Самым трудным, как ни странно, оказалось организовать явку сотрудников на занятия. По решению руководства компании занятия проводились в конце рабочего дня, каждую вторую и четвертую пятницы месяца, с тем чтобы никакие рабочие проблемы уже не мешали продавцам прибыть на учебу. Тем не менее с началом плановой подготовки персонала продающих подразделений резко возросло количество переговоров с клиентами, которые, некстати, также почему-то планировались и приходились на вторую половину дня пятницы, и перенести их на другое время было просто невозможно. Спасло положение с явкой только регулярное, с указанием конкретных фамилий прогульщиков письменное информирование генерального исполнительного директора компании, который стал активно использовать служебные записки о посещаемости занятий в ходе еженедельных планерок с топ-менеджерами в качестве весомого управленческого кнута.

После того как продуктовый курс по понятным причинам исчерпал себя, мы стали практиковать приглашение независимых специалистов по страхованию, что называется, с улицы, извне компании, с рынка. Наша практика показала, что значительно дешевле напрямую работать с лекторами, привлекая их, например, по договорам возмездного оказания услуг, нежели посылать сотрудников на учебные семинары, проводимые независимыми учебными центрами.

Тем не менее еще одной формой подготовки стало индивидуальное участие сотрудников во внешних семинарах, посвященных отдельным видам страхования. Как правило, это были семинары, проводимые Учебно-методическим центром подготовки (в настоящее время - "Деловой формат"), фирмами "Бисер" и "Мастер-Центр "Страхование". Методика организации участия сотрудников была типовой и включала: аккумулирование сводной информации о проводимых семинарах, рассылку по руководителям профильных подразделений, согласование возможности участия, оплату семинара, обеспечение выхода сотрудника, обобщение результатов его участия в семинаре и размножение полученных раздаточных материалов для комплектования библиотеки центра. Из всей последовательности действий наибольшую трудность вызывала своевременная оплата участия в семинаре. Введение дополнительных финансовых учетно-контролирующих структур привело к тому, что для оплаты каждого семинара требовалось до пяти согласований, что зачастую приводило к перечислению средств уже после завершения семинара. Однако налаженные контакты Центра с организаторами семинаров позволяли успешно решать эту проблему.

Руководство филиалов компании проходило обучение в ходе учебно-методических сборов, которые проводились два раза в год по три-пять дней. Данные сборы готовились Управлением региональной сети, а центр занимался подготовкой учебно-методических материалов совместно с его сотрудниками. Показательным примером их организации могут служить сборы директоров, которые проводились в преддверии введения ОСАГО. В ходе этих сборов были спланированы и проведены две деловые игры. В ходе первой игры, еще за полтора года до начала обязательного страхования, руководители филиалов совместно разработали и обсудили так называемый паспорт региона, а именно законченное мини-маркетинговое исследование потенциального рынка ОСАГО конкретной территории.

К участию во второй игре были привлечены дочерняя страховая компания и ассистанское агентство. Поэтому общее количество участников превысило 150 человек, что потребовало привлечения 12 (!) фасилитаторов от внешнего провайдера. На пленарной и групповых сессиях участниками в составе восьми групп были отработаны вопросы взаимодействия - направления информационных потоков, шаблоны документов, возможные конфликты интересов и пути их разрешения - с потенциальными субъектами процесса страхования и особенно урегулирования убытков по ОСАГО в регионах. Результат использования подобных активных учебных методик был налицо - за первый год работы компании страховой группы совместно заняли общее третье место по сбору страховой премии в РФ.

В практику подготовки менеджеров среднего звена центром были введены выездные деловые игры и тренинги. Первый проведенный выездной тренинг был посвящен выработке механизмов горизонтального взаимодействия между подразделениями компании, повышению эффективности деловых коммуникаций между руководителями верхнего эшелона. Такого рода выездные семинары организовывались, как правило, два раза в год.

Последний по времени выездной семинар был организован с целью выработки стратегии развития компании на фоне командообразования. Подобное задание для внешнего провайдера было сформулировано руководством компании в связи с тем, что после смены собственника произошли существенные изменения в составе менеджеров. Необходимо было добиться, чтобы эти разрозненные пока группы менеджеров совместно проанализировали состояние рынка и компании, сильные и слабые стороны, выработали единую стратегию активности компании на рынке и конкретные шаги по ее реализации.

В ходе подготовки семинара нам пришлось столкнуться с некоторыми трудностями в общении с внешним провайдером, которые, как представляется, характерны для рынка тренинговых услуг. Суть их состоит в том, что тренинговые компании предлагают уже освоенные ими шаблоны тренингов, неохотно меняя их и недостаточно гибко подстраиваясь под специфику конкретного бизнеса, в частности страхового. Ненормально, видимо, и то, что цены на услуги разнятся зачастую в пять и более раз. В нашем случае после длительного разжевывания, что именно нам надо от исполнителя, довольно известной на рынке тренинговой компании, итоговое коммерческое предложение звучало примерно так: "У нас есть типовой трехдневный тренинг командообразования, а на четвертый день вы можете сами пообсуждать свои проблемы". В итоге найдена была другая компания, выполнившая наш заказ и стоившая нам в пять (!) раз дешевле.

Еще одной формой внутреннего обучения управленцев стал курс "Основы управления страховой компанией", который был подготовлен и проводился одним из топ-менеджеров - кандидатом экономических наук профессором Н.П. Николенко. Занятия по курсу организовывались два раза в месяц по два часа и призваны были не только дать нашим руководителям базовые знания по основам менеджмента, управлению человеческими ресурсами, но и заложить основы для совершенствования бизнес-процессов внутри компании. Курс был рассчитан на два года, в завершение предусматривалось выполнение квалификационной письменной работы и получение свидетельства государственного образца. К сожалению, в связи с организационными изменениями в компании после первого года проведения занятия по данному курсу прекратились.

Для топ-менеджмента компании было организовано индивидуальное обучение английскому языку. Поскольку рабочий график управленцев такого уровня достаточно напряжен, рабочий день не нормирован, занятия проводились в утренние часы, до начала рабочего времени непосредственно в офисе. Главной проблемой в усвоении программы являлось отсутствие свободного времени у обучаемых для самостоятельной подготовки, что несколько снижало эффективность обучения.

Таким образом, в компании усилиями центра была создана многоуровневая система подготовки персонала. При этом организация обучения каждой категории имела свои отличительные особенности и специфические формы. Центр выполнял важную роль координатора всей системы, организуя занятия и их учебно-методическое обеспечение. Однако сам по себе центр как обычное структурное подразделение не смог бы эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании. Успешность его работы по созданию системы подготовки персонала во многом была предопределена заинтересованностью и личным участием руководства компании в обучении и подготовке персонала.

Сводная таблица организации системы подготовки персонала

в страховой компании

     
   ———T——————————————T———————————————————————T—————————————————T——————————
   

N ¦ Категория ¦ Форма обучения ¦ Периодичность, ¦Примечание

п/п¦ обучаемого ¦ ¦продолжительность¦

¦ персонала ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

1 ¦Начинающие ¦Классно-групповые ¦Две группы в ¦

¦агенты ¦занятия, видеотренинг, ¦месяц, 14 учебных¦

¦ ¦тренинг продаж ¦дней ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

2 ¦Начинающие ¦Классно-групповые ¦Одно агентство в ¦

¦агенты в ¦занятия, самоподготовка¦месяц, 3 учебных ¦

¦агентствах ¦под руководством ¦дня (включая ¦

¦Московской ¦директора агентства ¦зачет) ¦

¦области ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

3 ¦Завершившие ¦Адаптационные занятия ¦Два раза в ¦

¦курс ¦ ¦неделю, 2 - 4 ¦

¦подготовки ¦ ¦часа, 1 месяц ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

4 ¦Опытные агенты¦Информация о новых ¦Еженедельно, 2 - ¦

¦ ¦продуктах, приказах, ¦3 часа ¦

¦ ¦тарифах ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

5 ¦Победители ¦Участие в выездных ¦Раз в год, 4 - 7 ¦

¦агентских ¦семинарах в зарубежных ¦дней ¦

¦конкурсов ¦страховых компаниях ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

6 ¦Руководители ¦Презентация агентства, ¦По очереди, на ¦

¦агентств ¦обмен опытом работы, ¦базе одного ¦

¦Московской ¦информация о ¦агентства МО, с ¦

¦области ¦технологиях продаж ¦выездом на 2 - 3 ¦

¦ ¦различных продуктов, ¦дня один раз в ¦

¦ ¦тренинги, ¦2 - 3 месяца ¦

¦ ¦командообразование ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

7 ¦Штатные ¦Классно-групповые ¦Два раза в месяц,¦

¦сотрудники ¦занятия по продуктам ¦по пятницам, 1,5 ¦

¦продающих ¦ ¦часа ¦

¦подразделений ¦ ¦ ¦

¦(розницы и ¦ ¦ ¦

¦корпоративных ¦ ¦ ¦

¦продаж) ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

8 ¦Штатные ¦Сокращенные тренинги по¦Один раз в один- ¦

¦сотрудники ¦эмоциональной ¦два месяца, по ¦

¦подразделений ¦устойчивости, ¦1,5 - 2 часа ¦

¦back офиса и ¦командообразованию ¦ ¦

¦урегулирования¦ ¦ ¦

¦убытков ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

9 ¦Директора ¦Учебно-методические ¦Два раза в год, ¦

¦региональных ¦сборы, включая лекции, ¦по 2 - 3 дня ¦

¦филиалов ¦тренинги, деловые игры ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

10¦Бухгалтеры ¦Учебно-методические ¦Один раз в год, ¦

¦региональных ¦сборы ¦по 2 - 3 дня ¦

¦филиалов ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

11¦Менеджеры ¦Выездные семинары ¦Два раза в год, ¦

¦среднего звена¦(деловые игры, ¦2 - 3 дня ¦

¦(начальники ¦командообразование) ¦ ¦

¦управлений, ¦ ¦ ¦

¦директора ¦ ¦ ¦

¦дирекций) ¦ ¦ ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

12¦Топ-менеджеры ¦Индивидуальное обучение¦На рабочем месте,¦

¦компании ¦иностранному языку ¦в удобное для ¦

¦ ¦ ¦работы время, 2 -¦

¦ ¦ ¦3 раза в неделю ¦

     
   ———+——————————————+———————————————————————+—————————————————+——————————
   

Е.В.Злобин

К. и. н.,

доцент,

руководитель направления

по взаимодействию с учебными заведениями

ООО "ХК "Росгосстрах"

Подписано в печать

02.06.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——