"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 3

РОЛЬ И ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ НАСТАВНИКА

Данный материал является логическим продолжением опубликованной в первом номере за этот год статьи Ю.Ф. Кушелева "Наставничество как ключевой фактор успеха в организации агентских продаж", в которой обосновывалось утверждение, что наставничество является ключевым фактором успеха в организации продаж страховых продуктов, рассматривался вопрос о существующих барьерах в организации наставничества и о том, почему подготовка продающего персонала в компаниях бывает неэффективной, а попытки организовать стажировку агентов часто терпят неудачу. Продолжая разговор на эту тему, автор предлагает получить ответ на следующие вопросы: какова роль и основные функции наставника, а также какие знания, умения и навыки ему нужны.

Рассмотрим результаты исследования по использованию разных форм и методов обучения персонала (таблица), проведенного Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

Исследование рынка услуг по обучению

и развитию персонала Великобритании

     
   ——————————————————————————————T—————————————T————————————————————
   

Вид обучения/ ¦ Сколько ¦Сколько респондентов

развития персонала ¦ компаний его¦ отметили, что

¦используют, %¦использование этого

¦ ¦ метода вырастет в

¦ ¦ ближайшее время, %

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Обучение на рабочем месте (On-¦ 99 ¦ 52

the-job training) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Внешние конференции/мастерские¦ 95 ¦ 22

(External conferences/ ¦ ¦

workshops) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Курсы (Formal education ¦ 93 ¦ 21

courses) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Внешние тренинги (Training ¦ 90 ¦ 26

delivered off the job) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Коучинг линейными менеджерами ¦ 88 ¦ 74

(Coaching by line managers) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Аудио-, видеокурсы (Audio ¦ 81 ¦ 35

tapes, videos) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Наставничество (Mentoring/ ¦ 72 ¦ 63

buddying) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Ротация (Job rotation/ ¦ 71 ¦ 48

secondment/shadowing) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Коучинг внешними специалистами¦ 64 ¦ 36

(coaching by external ¦ ¦

practitioners) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

E-learning ¦ 54 ¦ 71

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

Внутренние мероприятия по ¦ 52 ¦ 50

обмену знаниями (Internal ¦ ¦

knowledge-sharing events) ¦ ¦

     
   ——————————————————————————————+—————————————+————————————————————
   

В таблице представлен рейтинг различных форм подготовки специалистов, а также степень перспективности этих методов с точки зрения их дальнейшего использования с целью развития персонала и повышения его эффективности.

В связи с приведенными данными исследования отметим для себя два обстоятельства:

1. Из множества представленных форм подготовки обучение на рабочем месте является абсолютным лидером (99%), и большинством опрошенных респондентов именно этому способу обучения персонала отдается предпочтение как самому эффективному.

2. Наиболее перспективными методами с точки зрения результативности и практической эффективности являются коучинг (73%) и наставничество (63%). При этом (что важно) речь идет не о внешнем, а о внутрикорпоративном коучинге "линейными менеджерами".

Если говорить о роли наставника в обучении и развитии специалиста, то представляет интерес классификация различных ролей "советчика", "помощника", представленная Джиной Харрис на примере простой жизненной ситуации - покупки велосипеда <1>:

- "Консультант - обговорит с вами нюансы предстоящей покупки: кто изготовитель, какая модель, какие характеристики. После консультации вы почувствуете себя способным пойти и купить велосипед самостоятельно и без посторонней помощи.

- Эксперт-консультант - изучит все доступные виды велосипеда и сообщит результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель вам больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить.

- Супервизор - расскажет вам о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении.

- Родитель - сам выберет и купит вам велосипед. Он будет поддерживать сиденье, пока вы учитесь ездить, и убирать поддерживающую руку, когда вы не видите. Он будет решать, где и когда вы можете ездить, и может наказать вас, если вы не будете выполнять правила.

- Коуч (от англ. coach - тренер) - может не иметь специальных знаний, хотя у многих они могут и быть. Он является специалистом по коучингу как методике помощи. Он не поможет вам подняться, когда вы упадете, но будет настаивать на том, чтобы вы поняли, почему это произошло и как вам избежать этого в дальнейшем. Коуч не будет разговаривать с вами снисходительно и навязывать своего мнения. Он является специалистом в своем деле. Суть коучинга - содействие раскрытию потенциала обучающегося для достижения поставленных им самим целей.

- Наставник (от англ. mentor - наставник) - осуществляет помощь обучающемуся в совершенствовании значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания" <2>.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Харрис Дж. Коучинг. Личностный рост и успех. СПб.: Речь, 2003. С. 15 - 19.

<2> Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга. М.: Добрая книга, 2006. С. 274.

Можно согласиться с мнением авторов указанного источника, что одно из коренных отличий коучинга от наставничества состоит в том, кто формулирует цели обучения. В коучинге цели определяет и формулирует сам клиент (обучающийся). В наставничестве цели для клиента (обучающегося), как правило, задаются наставником.

Итак, какая роль в формировании профессионально важных качеств и развитии специалиста (продавца, агента) отводится тренингу, а какая коучингу? И какую роль в этой системе выполняет наставник?

Наставник - внутренний тренер или коуч?

Чтобы ответить на этот вопрос, определимся вначале с понятиями. В литературе можно встретить следующие определения тренинга и коучинга <3>:

- Тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате перехода от осознанного незнания к осознанному знанию субъект получает определенный набор инструментов для качественного выполнения своей работы.

- Коучинг - процесс помощи субъекту в улучшении количественных и качественных характеристик его деятельности посредством отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения и (или) знания на практике.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. СПб.: Питер, 2004. С. 16 - 18.

Чтобы понять, каким образом происходит развитие профессионально важных знаний, умений и навыков, а также более четко разделить место тренинга и коучинга в этом процессе, обратим внимание на рисунок 1, где схематично представлен процесс обучения специалиста.

     
                         ——————————————¬    ——————————————¬  
   —————————————————¬    |   Тренинг   |    |   Коучинг   |    ————————————————¬
   |  Потребность   |    |             |    |             |    |   Выполнение  |
   |  в обучении    |    |(приобретение|    |(приобретение|    |     работы    |
   |  и развитии    +———>|  умений или +———>|  умений или +———>|               |
   |                |    |   знаний)   |    |    знаний   |    |  (достижение) |
   |(стандарт, ЗУНК)|    |             |    |в реальности)|    |  стандартов)  |
   L—————————————————    |             |    |             |    L———————T————————
   

/¦\ L-------------- L-------------- ¦ ¦ /¦\ /¦\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ \¦/ \¦/ ¦ L---------------------------------------------------------- ————

Рис. 1. Континуум развития

Изучая потребности в обучении и имея в наличии требования к профессионально важным знаниям, умениям и навыкам, нужным специалисту (некий стандарт, перечень компетенций), мы планируем подготовку, в том числе и тренинг, в процессе которой специалист приобретает необходимые ему знания и умения.

Однако чтобы научиться применять их в реальности (приобрести устойчивый навык) специалисту, прошедшему обучение, необходим коучинг. И только в этом случае могут быть достигнуты необходимый стандарт поведения и целевые показатели эффективности. Если этого не делать, через 4 - 6 недель полученные во время обучения и тренинга знания и умения теряются, именно поэтому даже во время прохождения коучинга часто требуются дополнительные тренинги. Таким образом, и тренинг, и коучинг являются основными составляющими системы профессионального и личностного развития специалиста. При этом системы открытой, цикличной, позволяющей вносить коррекцию не только в программы коучинга и тренинга, но и в перечень компетенций в случае появления у компании новых стратегических задач, корпоративных целей и соответственно ожидаемых результатов от программ подготовки специалистов.

Именно поэтому систему профессионального отбора и подготовки продавцов (страховых агентов) мы представляем в виде следующей схемы (рис. 2): планирование (Пл.); профессиональный отбор (ПО); обучение (Об); психологическое сопровождение профессиональной деятельности (ПСПД); результат (Рез.); оценка эффективности мероприятий планирования, отбора, обучения и сопровождения (ОЭ) <4>.

     
   ————————————————————————————————
   

<4> Кушелев Ю.Ф. Пятый элемент // Русский Полис. N 11. 2001.

     
       ———————¬    ———————¬    ———————¬    ———————¬    ———————¬
       |      |    |      |    |      |    |      |    |      |  
   ———>|  Пл  +———>|  ПО  +———>|  Об  +———>| ПСПД +———>| Рез. +———>
       |      |    |      |    |      |    |      |    |      |
       L———————    L———————    L———————    L———————    L———————
   

/¦\ /¦\ /¦\ /¦\ /¦\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ----+--¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L-----------+-------+ ОЭ ¦<-------+---------- ———— ¦ ¦ L----- ————

Рис. 2. Система подготовки и сопровождения

профессиональной деятельности продающего персонала

Если посмотреть на перечень требований к профессионально важным качествам любого продавца, то все их можно условно разделить на две большие группы:

- требования, предъявляемые к знаниям, умениям и навыкам (например, знание продукта и технологии продаж; умение работать с возражениями клиента, общаться по телефону и т.д.);

- требования к личностным особенностям продавца (например, аккуратность; ответственность; дисциплинированность и т.п.).

Перечень этих требований широко известен, и в рамках данной статьи мы не ставим перед собой задачу их комментировать. Но вот что любопытно: 80% качеств, которые способствуют успеху деятельности продавца, - это не его знания, умения и навыки, а качества второй группы, то есть личностные качества. Часть из них перечислена выше, но перечень качеств этой группы можно продолжить: честность, трудолюбие, энтузиазм, настойчивость и т.п.

Каждый раз, когда мы проводим на наших семинарах деловую игру "Успешный продавец", мы получаем именно такое соотношение двух групп качеств: 80 на 20%. Мы называем такие качества - "качества-отношения". Чтобы их приобрести, не нужны какие-то особенные знания и специальные технологии. Нужно сильное желание стать другим - измениться, иначе говоря - нужна мотивированность. Благодаря устойчивой мотивации достижения успеха специалист (продавец, агент) способен изменить свое "отношение" (к себе, продукту, бизнесу, компании) и стать более дисциплинированным, ответственным, настойчивым, проявлять трудолюбие и работать с энтузиазмом. Строго говоря, мотив достижения успеха у продавца (агента) формируется в течение всего времени обучения "семинар - тренинг - посттренинг", именно поэтому элемент мотивации обучающегося должен присутствовать на каждом из представленных здесь этапов подготовки агента.

Практика показывает, что там, где правильно организованы посттренинговая подготовка и стажировка начинающих продавцов, основная задача наставника заключается в создании соответствующих условий для перехода количества полученных стажером на семинарах и тренингах теоретических знаний и умений в качество реального их исполнения в работе с клиентом.

Именно поэтому то, чем должен заниматься наставник, очень похоже на коучинг - метод, направленный на личностные (внутренние) изменения, способствующие формированию у стажера положительной мотивации и "качеств-отношений", и изменения внешние, связанные с улучшением количественных и качественных показателей его профессиональной деятельности с целью достижения корпоративных стандартов деятельности.

Однако на практике наставник часто выступает и в других ролях: консультанта, эксперта, супервизора и даже родителя. При этом желательно, чтобы тренинги продаж для начинающих продавцов (агентов) проводились централизованно - Учебным центром головного офиса либо внутренним тренером компании. Очень важно разделить эти функции еще и потому, что проведение тренингов требует дополнительной и серьезной профессиональной подготовки ведущего, которая, как правило, отсутствует у специалистов на точках продаж, отвечающих за стажировку, посттренинговое сопровождение и наставничество.

Роль, которую играет наставник в системе профессиональной подготовки продающего персонала компании, предъявляет особенные требования к личности наставника и системе его подготовки.

Требования к наставнику и программа подготовки

Руководители компаний, службы персонала часто задают вопрос - каким должен быть наставник? Иногда в подразделениях розницы открывают штатные должности куратора, супервизора, юнит-менеджера, которые также выполняют (каждый в меру своих обязанностей) функцию наставничества. При этом часто они выполняют и другие функции: андеррайтера, менеджера по продажам и даже бухгалтера, принимая агентские платежи и выплачивая комиссионное вознаграждение. Если это временная мера, то ничего страшного. На самом же деле это один из четырех барьеров, которые чрезвычайно негативно сказываются на организации всей работы и ожидаемых результатах, а именно барьер "конкурирующие задачи". Об этом мы писали в предыдущей нашей статье <5>.

     
   ————————————————————————————————
   

<5> Кушелев Ю.Ф. Наставничество как ключевой фактор успеха в организации агентских продаж // Организация продаж страховых продуктов. N 1. 2006. С. 104 - 111.

Требования к наставнику во многом зависят от особенностей продукта, целевых сегментов рынка, организационно-штатной структуры продающих подразделений, а также от того, как организована система подготовки и посттренинга продающего персонала в компании.

В последние год-два большинство компаний, развивающих агентские продажи, обзавелись если не учебным центром, то хотя бы внутренним тренером. При этом система набора и подготовки агентов компании организована примерно по схеме, представленной выше (рис. 2). Поэтому основная работа наставников связана главным образом с дальнейшей подготовкой агентов (после базового семинара, включая тренинг продаж), то есть со стажировкой, или посттренинговым сопровождением (здесь мы используем эти термины как синонимы).

Ниже (пример 1) представлены функциональные обязанности наставника (одного из реальных проектов в страховой компании "N") при такой организации подготовки агентов, как представлена выше (рис. 1, 2).

Пример 1. Функциональные обязанности наставника (выписка).

Наставник отвечает: за выполнение плана стажировки прикрепленных к нему начинающих агентов.

Он обязан:

1) перед началом стажировки:

а) пройти тренинг по программе "Наставничество";

б) ознакомиться с целями, задачами стажировки и с корпоративными стандартами;

в) принять активное участие в подготовке индивидуального плана стажировки агента;

2) во время стажировки:

а) организовать собственную работу и работу стажера в соответствии с положением "О стажировке и наставничестве";

б) обеспечить работу стажера по 3 - 4 страховым продуктам и нескольким целевым группам потенциальных потребителей (из числа физических лиц);

в) оказывать поддержку стажеру и организовывать совместные посещения клиента;

г) проводить анализ результатов встреч с клиентом (совместных и самостоятельных);

д) осуществлять контроль выполнения стажером плана стажировки;

е) направлять стажера в случае необходимости на дополнительную подготовку в Учебный центр;

ж) представлять в Учебный центр информацию о ходе стажировки в соответствующие сроки и по форме в соответствии с приложением 2 к положению "О стажировке и наставничестве";

3) по окончании стажировки представить руководителю департамента:

а) аргументированное заключение о результатах стажировки для присвоения (либо - отказа в присвоении) стажеру квалификации "Агент 3 категории";

б) рекомендации по дальнейшему использованию стажера в агентстве по его специализации;

в) предложения по совершенствованию организации стажировки (если есть);

4) отвечать следующим критериям (показателям) оценки эффективности работы наставника:

а) выполнение Плана индивидуальной стажировки стажерами по объему страховой премии (в зачет идут все договоры, за исключением пролонгированных из базы данных компании);

б) сбалансированность портфеля стажера (присутствуют все три вида: личное, имущественное, обязательное страхование и не менее четырех типовых страховых продуктов).

в) отсутствие за период стажировки грубых финансовых нарушений (утеря бланков строгой отчетности), отсутствие к стажерам претензий и замечаний со стороны службы безопасности компании.

Из предложенного фрагмента документа можно сделать ряд выводов:

- в компании "N" организована плановая стажировка и посттренинг начинающих агентов в соответствии с положением "О стажировке и наставничестве";

- организована специальная подготовка наставников по программе "Наставничество";

- существует индивидуальный план стажировки начинающего агента, где есть задание на стажировку;

- наставник несет ответственность за выполнение плана стажировки;

- для наставника определены критерии (показатели), по которым оценивается эффективность его работы и за соответствие которым он получает потом премию.

В положении должны быть сформулированы и требования к знаниям, умениям и навыкам наставника.

Наставник должен знать:

- страховой рынок и основных конкурентов;

- компанию, основные подразделения и порядок взаимодействия с их персоналом;

- основные страховые продукты компании.

Наставник должен уметь:

- планировать (в том числе ставить цели и задачи);

- контролировать;

- обучать.

Наставник должен иметь навыки (опыт):

- личных успешных продаж страховых продуктов (очень желательно нескольких из продуктовой "линейки" компании для массового потребителя);

- ситуационного лидерства;

- коммуникативные (навыки эффективного общения; взаимодействия; эффективной обратной связи и т.п.).

Существуют также требования к личностным качествам наставника, таким как:

- ответственность;

- стрессоустойчивость;

- доброжелательность;

- гибкость;

- тактичность.

Важной составляющей успешной работы наставника является его личная мотивация. Из опыта работы можно отметить, что такие высокие требования к наставнику создают достаточно ощутимые трудности в подборе наставников для работы с агентами, особенно в тех компаниях, где небольшая агентская сеть. Поэтому мы выделяем три обязательных условия, без которых наставник не сможет успешно выполнять свои функции и без которых "вообще никак". Вот эти условия:

- положительная мотивация и желание быть наставником;

- опыт успешных личных продаж;

- знание (умения и навыки) технологии работы с агентом, эффективной модели поведения в ситуации наставничества.

Понятно, что в компании для наставников должны быть разработаны привлекательные (с точки зрения как материальных, так и моральных стимулов) система мотивации, а также программа их индивидуальной подготовки. Таким образом, подготовка опытных агентов и менеджеров по программе "Наставничество" включает занятия:

1) по маркетингу;

2) по продукту;

3) по основам педагогики и психологии;

4) по технологии продажи страховых услуг (в рамках программы подготовки начинающих агентов и стандартов их поведения при работе с клиентом);

5) по технологии наставничества (методический тренинг "Наставничество").

Пример 2. Перечень основных тем из типового сценария однодневного методического тренинга по программе "Наставничество":

- Кейс "Трудные ситуации в работе с начинающими агентами".

- Оптимальная модель поведения менеджера (агента) в ситуации наставничества.

- Ролевая игра "Подготовка агента к переговорам с клиентом".

- Ролевая игра "Деловая встреча с потенциальным клиентом: работа менеджера в паре с начинающим агентом".

- Ролевая игра "Анализ результатов встречи с клиентом".

- Типичные ошибки наставника в работе с начинающим агентом-стажером.

- Специальные психотехнические игры и упражнения.

Тренинг проводится с видеосъемкой.

Дополнительные занятия по маркетингу, продукту, основам педагогики и психологии позволяют наставнику быть в курсе последних событий, происходящих на страховом рынке и в компании, получить нужную и важную информацию о том, как учить агента. Тренинг базовых технологий работы с клиентом дает наставнику понимание того, что начинающему агенту давали на занятиях и на отработке каких именно умений и навыков акцентировать внимание во время его стажировки. Методический тренинг дает наставнику общее представление о модели своего поведения в ситуации наставничества и технологии работы с агентом. А в целом такая программа позволяет наставнику почувствовать уверенность в том, что он знает, что и как нужно делать, чтобы получить именно тот результат, который от него ждут, - научить начинающего агента применять умения и знания, полученные ранее на практике, сформировать таким образом у него первичные профессиональные навыки поиска клиентов и продажи страховых продуктов.

Вместо резюме

В этой и предыдущей статьях о наставничестве мы постарались показать роль наставников в профессиональной подготовке агентов и менеджеров по продажам. Последние два-три года все больше страховых компаний, работающих с массовым потребителем страховых продуктов, уделяет повышенное внимание посттренинговой подготовке начинающих продавцов и прохождению ими организованной стажировки. На сегодня накоплен уже немалый опыт, и можно извлечь некоторые полезные уроки. Наиболее важные из них: планирование; отбор наставников и их подготовка; организация посттренинговой подготовки и мотивация.

Урок 1. Хочешь добиться нужного результата - планируй работу.

Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от руководителей и специалистов по работе с агентами системного подхода к организации продаж и планированию как "способа мышления по отношению к организации и управлению" <6>. В нашем случае мы говорим о системном подходе к организации и управлению розничными продажами и о наставничестве как одном из его элементов.

     
   ————————————————————————————————
   

<6> Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005. С. 80.

Урок 2. Не дуплицируй плохой опыт.

Здесь речь идет о наставнике как личности, профессионале, как о человеке, которому компания доверила учить, дуплицировать свой опыт стажеру. Именно поэтому к наставнику предъявляются такие высокие требования.

Урок 3. Дай "инструмент", позволяющий наставнику успешно выполнять возложенные на него функции.

Качественная система профессиональной подготовки позволяет наставнику преодолеть барьер страха и является залогом его успешной работы. Отсутствие у наставника адекватной модели поведения порождает неуверенное поведение и резко снижает его мотивацию.

Урок 4. Организуй работу.

Практика показывает, что, начиная с некоторого момента, наставники должны уделять до 60% своего рабочего времени работе с агентами. А из этого времени до 90% должно уходить на дополнительную подготовку агентов, связанную непосредственно с работой "в поле", то есть с продажами. Правильная организация работы, постепенное освобождение наставников от выполнения других функций, не связанных с обучением агентов, позволяют быстрее добиться запланированных результатов.

Урок 5. Предложи привлекательную систему мотивации.

Для того чтобы решить проблему материального вознаграждения и мотивации наставника, существует простой способ - включить в наставничество оценку его работы. Но для этого бизнес-процедура "Наставничество" должна найти свое место в бизнес-процессах компании, следствием чего у наставника появятся четкие функциональные обязанности и критерии оценки результатов его труда.

Среди страховщиков и специалистов по развитию агентской сети нередко можно услышать выражения "слабая" или, наоборот, - "сильная агентская сеть", "эффективно работающая сеть". На самом деле, когда мы говорим о "слабости-силе", "эффективности" агентской сети, речь идет не только о качестве агентской сети, но и о качестве работы менеджеров, отвечающих за работу с агентами. К сожалению, нередко бывает так, что ожидаемый результат часто зависит не столько от усилий менеджера, сколько от воли руководства, имеющегося в компании ресурса и условий работы. Тем не менее, наверное, нет такого страховщика, который не хотел бы иметь качественную сбытовую сеть и хороших агентов. А если так, то нужно позаботиться об организации в компании качественной посттренинговой подготовки агентов, менеджеров по продажам и создании института наставничества как ключевых факторов успеха в организации продаж страховых продуктов.

Ю.Ф.Кушелев

К. псих. н.,

бизнес-тренер, консультант

Подписано в печать

02.06.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——