"Управление в кредитной организации", 2006, N 3

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ

В данной статье автор раскрывает современные принципы корпоративного управления, подчеркивая важность и актуальность этой темы для большинства российских банков в свете последних международных скандалов с неожиданным банкротством крупных и преуспевающих компаний.

Введение

В последнее время много приходится слышать о совершенствовании так называемого корпоративного управления, в том числе и в банковской системе. Важность, как и актуальность этой темы для большинства российских банков в свете последних международных скандалов с неожиданным банкротством крупных и преуспевающих компаний не вызывает сомнения.

До недавних пор регулирование отношений в сфере корпоративного управления по большей части сводилось к добровольному соблюдению компаниями-эмитентами этических норм и обычаев делового оборота, однако в настоящее время наблюдается период переоценки не только теоретических основ корпоративного управления, но и подходов к правовому регулированию этой сферы. Во многих странах на смену рекомендательным принципам и кодексам приходят обязательные законодательные нормы, усиливается и расширяется роль государства и саморегулирующихся организаций в регламентации различных аспектов деятельности организаций.

Итак, что же такое корпоративное управление компанией? В чем состоят его цели? Какие существуют особенности его применения в банковской системе?

Корпоративное управление направлено прежде всего на повышение стоимости компании и контроль за соблюдением руководством интересов ее акционеров и инвесторов. Другими словами, корпоративное управление в первую очередь направлено на такую часть менеджмента любой организации, как взаимодействие между собственниками и руководящим звеном. Эффективная система корпоративного управления позволяет достигнуть увеличения стоимости компании, снижения стоимости привлечения капитала, снижения финансовых, операционных и бизнес-рисков, повышения устойчивости компании к изменениям внешних условий.

Эффективность управления имеет фундаментальное значение для любого субъекта экономических отношений, но особенно велика ее роль в механизме функционирования банков, поскольку в характерных для них условиях повышенного риска любая управленческая ошибка неизбежно ведет к крупным потерям, снижению ликвидности, утрате платежеспособности. Для достижения целей система управления должна быть построена на основе комплексного подхода и включать следующие основные элементы:

- совет директоров;

- руководство (правление и менеджмент);

- стратегию;

- базовые политики и процедуры;

- организационную структуру;

- систему взаимодействия и полномочий;

- управленческую информацию и оценку результатов;

- систему мотивации и поощрения.

Базовые рекомендации по этим направлениям покрываются современными принципами корпоративного управления, основные из которых мы раскроем далее.

Регулирование корпоративного управления в банках

В настоящее время уже существует большое количество нормативных актов, регулирующих вопросы организации корпоративного управления. Среди документов, которые имеют наибольшее значение для банков, можно отметить следующие:

1. Кодекс законов о корпоративном управлении для развивающихся рынков, разработанный Институтом международных финансов (США), в том числе и для России.

2. Закон Сарбейнса-Оксли 2002 г. (США), регулирующий вопросы корпоративного управления для компаний, акции которых обращаются на биржах США.

3. Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в банках", выпущенные в 1999 г.

4. Принятые в 1999 - 2005 гг. нормативные акты Банка России, посвященные основным принципам корпоративного управления в банках. Это прежде всего Положение Банка России от 30.07.2002 N 191-П "О консолидированной отчетности", а также Указание Банка России от 15.11.2001 N 1051-У "О публикуемой отчетности кредитных организаций и банковских групп".

Базельские рекомендации

При этом основным документом, который может быть рекомендован банкам для развития корпоративного управления, можно назвать именно Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору. Рассмотрим их основные моменты, начав с самого понятия корпоративного управления, приведенного в этом документе.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между руководством организации, ее советом директоров и акционерами, которая гарантирует, что процесс установления целей организации, их достижение, использование основных ресурсов эффективно контролируются всеми заинтересованными сторонами.

С точки зрения банковской индустрии, корпоративное управление включает такие области, как:

- достижение целей, включая получение адекватной отдачи от вложений для владельцев;

- ежедневное обеспечение операций и бизнес-процессов, сохранности активов;

- соблюдение интересов таких групп заинтересованных лиц, как менеджмент, работники, клиенты, подрядчики и поставщики, банковское сообщество;

- достижение соответствия бизнес-практики требованиям законодательных и нормативных актов;

- защита вкладчиков.

Основные принципы корпоративного управления

Остановимся подробнее на базовых рекомендациях Базельского комитета по достижению целей корпоративного управления и предоставим комментарии по их реализации.

Стратегический менеджмент и базовые политики

Совет директоров должен установить стратегические направления развития банка и контролировать работу менеджмента и работников по достижению целей. Должны быть внедрены в практику управленческие процедуры, регламентирующие основные направления деятельности и позволяющие избегать конфликта интересов, заинтересованности и злоупотреблений при принятии решений, использовании ресурсов банка для личных целей (например, льготные ссуды и т.п.).

Цель стратегического планирования и управления - внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и банковских продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций. Таким образом, стратегия зависит от тех целей, которые компания ставит перед собой, и способствует их скорейшему осуществлению.

Стратегическое управление и планирование заключаются в определении целей организации, превращении общих целей в конкретные направления работы, в анализе сильных и слабых сторон организации, составлении планов деятельности в различных ситуациях и контроле за их выполнением. Это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие целей банка имеющимся у него ресурсам в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и регулирования.

Для грамотного и последовательного осуществления процесса стратегического менеджмента необходимо четко сформулировать его основные задачи. Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу планомерного развития организации, что достигается путем неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ресурсы и силы не распыляются, а сосредоточиваются на принципиальных для достижения цели позициях.

Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рынков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности, изменение принципиальных положений законодательства) и позволяет в случае их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

Также для эффективной реализации этого принципа в банке должна функционировать система обеспечения руководства информацией по всем основным направлениям деятельности. Такие системы должны быть сбалансированы и могут содержать ключевые показатели деятельности (КПД) по нескольким предметным областям (например, финансы, управление и развитие персонала, коммерческие (клиентские) показатели, операционные показатели, риски и надзор).

Четкое разграничение полномочий и ответственности

Эффективный совет директоров должен четко определить зоны ответственности каждого из своих членов. Высший менеджмент банка ответственен за создание иерархии управления и распределение полномочий внутри банка. Организационная структура и однозначная ответственность должны позволять высшему менеджменту банка контролировать достижение целей и эффективность работы и нести полную ответственность за это.

Система управления должна быть основана на принципе делегирования полномочий с вышестоящих на нижестоящие уровни с параллельным созданием эффективной системы контроля. Одним из главных принципов управления должно стать перепоручение дел, выполнение которых не требует непосредственного личного участия руководителя, исполнителям, способным эти задачи решить самостоятельно. Это позволит руководителям больше внимания уделять вопросам анализа, планирования деятельности подразделения, избавит их от решения множества второстепенных вопросов.

Уровень квалификации и независимость совета директоров

Совет директоров несет однозначную ответственность за операционную деятельность и финансовую устойчивость банка. Для этого совет должен на регулярной основе получать оперативную информацию, достаточную для оценки эффективности работы менеджмента банка. При этом существенная часть директоров обязана обладать необходимым уровнем квалификации и иметь возможность высказывать независимое и объективное экспертное мнение. Часть членов совета директоров должна состоять из независимых директоров, которые не являлись частью команды менеджмента и не связаны со владельцами. Такие директора помимо независимости будут привносить опыт других организаций и знание рынка и в целом повышать компетенцию совета директоров. Совет директоров на периодической основе должен оценивать и по мере необходимости совершенствовать собственную деятельность. Для повышения экспертного уровня при совете может создаваться определенное количество комитетов, что тоже является передовой практикой. Основными комитетами могут являться следующие: комитет по рискам, аудиторский комитет, комитет по вознаграждениям руководству.

Адекватный контроль со стороны высшего менеджмента

Руководство банка - один из ключевых компонентов корпоративного управления. Так же как совет директоров осуществляет оценку и контроль высшего менеджмента банка, так и руководство выполняет те же функции в соответствующих бизнес-циклах на линейном уровне.

Это требует наличия необходимой квалификации и опыта. Помимо этого, даже в небольших банках следует обеспечивать выполнение принципа "четырех глаз" - ни одно решение не должно приниматься единолично. Основной задачей системы внутрибанковского контроля является принятие своевременных и эффективных решений, направленных на недопущение и устранение выявленных нарушений в деятельности банка, на выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности, на сохранность активов банка и надлежащее состояние отчетности, позволяющей получить адекватную информацию о деятельности банка и связанных с ней рисках.

Активное использование в практике результатов работы

внешних и внутренних аудиторов

Роль аудиторов принципиальна для корпоративного управления. Работа совета директоров и менеджмента может быть улучшена за счет пропагандирования высокого значения аудита в банке, содействия в повышении его независимости, в том числе и за счет подчинения службы внутреннего аудита напрямую совету директоров, своевременного устранения выявленных аудиторами недостатков и внедрения их рекомендаций, регулярного проведения внешнего аудита и независимых оценок системы внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля представлена в банке службой внутреннего контроля или аудита (отделом внутреннего контроля), возглавляемой руководителем. Эта служба тесно взаимодействует с аудиторскими организациями, осуществляющими ежегодный внешний аудит банка.

Базовые цели системы внутреннего контроля: обеспечение соблюдения всеми сотрудниками банка требований законодательства Российской Федерации при выполнении своих служебных обязанностей, обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой мер по минимизации рисков банковской деятельности; разрешение конфликтов, возникающих в процессе деятельности банка.

Однако круг задач, решаемых современными службами внутреннего аудита, уже не ограничивается предупреждением кризисных ситуаций и проверкой соответствия внутренним процедурам и нормативным требованиям. Возникающие новые аспекты деятельности требуют наличия знаний и навыков в таких областях, как риск-менеджмент и оптимизация бизнес-процессов. Кроме того, аудит финансовой отчетности больше не является единственным направлением деятельности внутреннего аудита. Все большее значение в работе внутреннего аудита приобретает обеспечение эффективной поддержки руководства во всех областях деятельности.

Банки активно расширяют комплекс услуг клиентам, осуществляют внедрение решений, обеспечивающих интерактивный доступ клиента к своим счетам, специализированным информационным базам финансовой информации, торговым площадкам и финансовым рынкам, организуют интернет-порталы. Все это требует внедрения новых подходов к организации контроля. С другой стороны, международные нормы, затрагивающие регулирование системы внутреннего аудита и контроля, становятся все более общепринятыми и детальными. Так, недавно принятый в США закон Сарбейнса-Оксли во многих странах используется как основа для внесения изменений в организацию работы служб внутреннего аудита (далее мы рассмотрим этот закон более подробно). Все это делает необходимым дальнейшее развитие и реорганизацию функции внутреннего аудита и контроля и определяет его основные направления.

Передовой практикой построения процесса внутреннего аудита является подход к его организации на основе анализа рисков. Наиболее рискованные операции необходимо подвергать более пристальному контролю. Системы риск-менеджмента и внутреннего аудита должны быть тесно связаны между собой для повышения эффективности мониторинга и контроля за деятельностью подразделений и территориальных банков.

Система мотивации и поощрения

Ошибки в системе вознаграждения менеджмента и ориентация на краткосрочные цели могут привести к целому ряду нежелательных последствий для банка. Среди них - низкая мотивация в достижении стратегических целей, несогласованность действий, повышенная рискованность банковских операций, искажение и манипулирование показателями деятельности и отчетными данными.

Система мотивации должна включать следующие элементы.

Во-первых, адекватное среднеотраслевым показателям материальное стимулирование. Руководству банка необходим регулярный анализ ситуации на рынке с целью своевременного предотвращения потери специалиста.

Во-вторых, оценка. Каждый работник периодически должен проходить формальную процедуру оценки. Обычно такие оценки имеют годовую периодичность. Их схема предельно проста. В начале оцениваемого периода руководителем и работником составляется документ, содержащий цели работника на период. Цели формулируются по нескольким направлениям: повышение квалификации, обучение, завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т.п. По прошествии периода осуществляется сопоставление достигнутого и запланированного. При выполнении всех или большинства целей работник достоин дополнительного вознаграждения.

В-третьих, поощрения за проявленную инициативу, эффективное выполнение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой основная заработная плата является минимальной оплатой за удовлетворительное выполнение специалистом своих обязанностей. Повышенные усилия и результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством премиальных или бонусов. Бонусы должны быть привязаны к завершению крупной работы, проекта или к результатам периодической оценки.

И наконец, гарантированный карьерный рост и обучение персонала. Необходимо учитывать, что абсолютно нормальной и повсеместной практикой на сегодняшний день является постоянный карьерный рост для специалистов, которые успешно справляются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая профессионализм, постепенно способны выполнять более сложные задачи. Обучение персонала также является важнейшим элементом системы мотивации персонала.

Повышение прозрачности (транспарентности) управления

Практически невозможно организовать эффективное управление банком и взаимоотношения между собственниками, советом директоров и менеджментом при отсутствии прозрачной и понятной корпоративной структуры (структура совета, комитетов, правления, организационная и юридические структуры и т.д.). Права и обязанности каждой группы акционеров также должны быть понятны и четко сформулированы. Банку надлежит раскрывать информацию о своих владельцах и всячески содействовать повышению своей транспарентности, так как все это будет приводить к повышению качества корпоративного управления и облегчению доступа к инвестиционному капиталу.

Закон Сарбейнса-Оксли

и повышение роли корпоративного контроля

30 июля 2002 г. в ответ на крупные корпоративные скандалы в США Конгрессом был принят закон Сарбейнса-Оксли. Закон предусматривает значительную личную ответственность руководства компаний, особенно генеральных и финансовых директоров (CEO/CFO), за надежность информации, предоставляемой внешним пользователям. Закон повышает роль системы внутреннего контроля и делает его обязательным для внедрения и эффективного функционирования на основе методики построения внутреннего контроля COSO в части формирования финансовой отчетности. Аббревиатура COSO расшифровывается как Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя. COSO представляет собой добровольную организацию частного сектора, созданную для целей повышения качества финансовой отчетности путем совершенствования этики бизнеса, использования эффективных систем внутреннего контроля и корпоративного управления.

Иностранные эмитенты, зарегистрированные в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (КЦББ США), должны предоставить отчет руководства о состоянии системы внутреннего контроля за финансовый период, заканчивающийся 15 апреля 2005 г. Соблюдение требований закона требует значительных затрат и ресурсов, однако хорошее планирование и эффективное использование экспертных знаний могут позволить организации получить дополнительную выгоду.

Приведем в качестве иллюстрации некоторые наиболее важные статьи этого Закона.

Раздел 302

Генеральный директор и финансовый директор должны отдельно периодически подтверждать, что они несут ответственность за разработку, внедрение и осуществление механизмов контроля и процедур раскрытия информации (DC&P), а также что они оценили и соответствующим образом отразили в отчетности свое мнение об эффективности указанных механизмов контроля и процедур.

Раздел 404

Руководство должно проводить ежегодную оценку процедур внутреннего контроля. Руководство должно оценить эффективность процедур внутреннего контроля и обеспечить ежегодную аттестацию системы внутреннего контроля внешним аудитором.

Раздел 906

Генеральный директор и финансовый директор должны подтверждать, что финансовая отчетность, составляемая по окончании отчетных периодов, в полной мере соответствует требованиям Закона о ценных бумагах и биржах 1934 г.

* * *

Закон Сарбейнса-Оксли выступает в качестве индикатора новых преобразований в области корпоративного управления и регулирования деятельности коммерческих организаций, в том числе в финансовой сфере. Он воплотил тенденции последних лет на усиление правового регулирования, персональной ответственности для членов совета директоров и руководства, более высокие требования к качеству бизнес-процессов и эффективности системы внутреннего контроля как части корпоративного управления.

А.В.Тютюнник

Д. э. н.,

профессор

Подписано в печать

22.05.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——