"Финансовый менеджмент в страховой компании", 2006, N 2

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАХОВОЙ КОМПАНИЕЙ:

НОВЫЙ УРОВЕНЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Технологии финансового менеджмента, используемые сегодня в российских страховых компаниях, безусловно, имеют зарубежное происхождение. За последнее десятилетие отечественными страховыми компаниями накоплен определенный практический опыт адаптирования и использования этих технологий. В статье автор приводит свой взгляд на использование технологии ABC-ABB-ABM и методологию описания бизнес-процессов в страховой компании, расчеты накладных общехозяйственных затрат, приходящихся на анализируемый сегмент, с использованием указанных технологий.

Современные страховые компании имеют сложную структуру, обусловленную широким спектром предлагаемых страховых продуктов, территориальной диверсификацией, большим числом деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности компании, связанная с постоянно меняющимися потребностями рынка, непрерывным совершенствованием качества обслуживания и сильной конкуренцией. Все это повышает внимание менеджеров в современных условиях к адаптивной организации множества видов деятельности компании. Таким образом, возникает задача формирования такого портфеля видов деятельности компании, который бы обеспечивал ее устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала. Решение подобной задачи требует соответствующего уровня аналитической проработки.

В свете сказанного большую популярность приобрела технология ABC-ABB-ABM (учет затрат, бюджетирование и управление по видам деятельности).

Существует целый ряд технологий, основанных на выделении видов деятельности. Самой первой такой технологией явился учет затрат по видам деятельности (ABC - Activity Based Costing). Затем из учета затрат по видам деятельности развились более комплексные направления, известные как управление по видам деятельности (ABM - Activity Based Management) и бюджетирование по видам деятельности (ABB - Activity Based Budgeting).

Учет производственных затрат с помощью метода ABC - это не единственное преимущество, которое можно получить в результате применения данного метода. Так, размер затрат может быть установлен только после проведения анализа видов деятельности и установления соответствующих носителей затрат. Такая идентификация затрат, выявляющая определенные виды деятельности и дающая возможность выявить носители затрат, помогающие понять, каким образом ведут себя затраты и чем они определяются, дает возможность менеджменту получить ясное представление о том, как действует бизнес. Таким образом, ABC-анализ обеспечивает стартовую позицию для того, чтобы определить возможности для изменения бизнеса в сторону увеличения его прибыльности, а также дает возможность для активного управления накладными расходами. Следовательно, ABC представляет собой начальную точку для внедрения управления по видам деятельности. Словарь официальной терминологии, выпущенный США (The Chartered Institute of Management Accountants), определяет управление по видам деятельности следующим образом: "Управление по видам деятельности - система управления, которая использует информацию, полученную с помощью учета затрат по видам деятельности, для разнообразных целей, включающих уменьшение затрат, моделирование затрат и анализ прибыльности потребителей".

Управление по видам деятельности признает, что индивидуальные виды деятельности, которые представлены внутри данного бизнеса, являются частью более широкого процесса. Отдельные виды деятельности могут быть сгруппированы таким образом, чтобы описать процесс как единое целое.

ABM тесно связано с улучшением или реинжинирингом бизнес-процессов, целью которых является проверить и, если необходимо, изменить бизнес-процессы, для того чтобы обеспечить уверенность в том, что необходимые товары и услуги доставляются покупателю при минимальных затратах, возможных в таком случае. ABM, таким образом, является комплексной концепцией менеджмента, применение которой выходит за рамки простого учета затрат. ABM является частью более широкого направления менеджмента, известного как "непрерывное совершенствование".

Еще одной известной технологией, основанной на видах деятельности, является бюджетирование по видам деятельности.

В терминологии CIMA бюджетирование по видам деятельности представляет собой "метод бюджетирования, основанный на видах деятельности, использующий данные, полученные с помощью носителей затрат, для составления бюджетов и для проведения анализа отклонений, необходимого для осуществления процесса обратной связи на предприятии". Преимущества ABB состоят в том, что данный метод позволяет определить, какие виды деятельности участвуют в процессе создания стоимости организации, а какие нет.

Как было сказано выше, отправной точкой технологии ABC-ABB-ABM является учет затрат по видам деятельности. Однако именно в данной области сосредоточены основные проблемы. Целью данной статьи является выработка практических рекомендаций по решению проблем в области учета затрат по видам деятельности. Достижению указанной цели призваны способствовать следующие задачи: выбор способа идентификации видов деятельности, выбор базы распределения накладных расходов, выбор критерия оценки результатов по виду деятельности.

Для решения первой задачи автор предлагает руководствоваться Международным стандартом финансовой отчетности (МСФО) 14 "Сегментная отчетность". Указанный стандарт содержит, кроме прочего, определение сегмента бизнеса, количественные критерии выделения сегмента бизнеса и принципы выделения элементов финансовой отчетности сегмента бизнеса.

В соответствии с МСФО 14 сегмент бизнеса - это выделяемая часть деятельности по производству определенной продукции или оказанию определенных услуг или группы связанных видов продукции или услуг, для которой характерны риски и доходность, отличные от рисков и доходности других сегментов бизнеса.

Факторы, которые следует учитывать при определении того, являются ли продукция и услуги связанными:

- виды продукции или услуг;

- характер продукции или услуг;

- клиентура;

- способы распространения продукции или предоставления услуг;

- специфика нормативно-правовой базы (если это применимо), например в области банковской, страховой деятельности или коммунального хозяйства.

В соответствии с МСФО 14 элементы финансовой отчетности сегмента бизнеса выделяются путем прямого отнесения или пропорционально какой-либо базе распределения.

Вторую задачу - выбор базы распределения накладных расходов - автор предлагает решать на основе процессного подхода к управлению. В основе эффективности применения процессного подхода лежит выделение бизнес-процессов. Бизнес-процесс - последовательность действий сотрудников, движение информации и (или) документов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы компании в целом или подразделения в частности.

Для решения задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF относятся семь стандартов, первым из которых является стандарт IDEF0.

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0). Подробную информацию о данном стандарте можно найти в специальной литературе.

В большинстве случаев моделирование бизнес-процессов осуществляется при помощи специализированных программных средств. Мировыми лидерами в данной области являются такие программные средства, как Design/IDEF, Aris Toolset, AllFusion Process Modeler. Подобные средства позволяют составить целостное представление о компании за счет описания и взаимосвязи всех бизнес-процессов, а также мгновенно оценивать возможности оптимизации бизнес-процессов. Интерфейс одной из названных программ представлен на рисунке <*>.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Не приводится.

При моделировании бизнес-процессов следует руководствоваться критериями необходимости и достаточности - важно, чтобы моделирование не стало самоцелью. Чрезмерное увлечение описательной частью может привести к обратным результатам: вместо повышения прозрачности появится информационный шум. Кроме того, собственно моделирование является лишь первоначальным этапом внедрения процессного подхода. Не следует упускать из вида и такие важные его составляющие, как анализ и реинжиниринг.

Поскольку эксперт чаще всего не способен различать более 7 градаций, автор рекомендует выделять не более 7 бизнес-процессов для каждого подразделения. При этом, естественно, следует выделять лишь ключевые бизнес-процессы. Понятие ключевого бизнес-процесса автор связывает с принципом Парето. Этот принцип, являющийся результатом многолетних статистических исследований, состоит в том, что в разных предметных областях при обычной повседневной деятельности 20% факторов и соответствующих мер приносят 80% результата, а оставшиеся 80% факторов и мер - только 20% результата.

Для выбора базы распределения накладных расходов в рамках сегмента бизнеса автор предлагает выделять количественные (n) и качественные (w) характеристики бизнес-процесса. При этом предполагается, что количественная характеристика является переменной от периода к периоду, а качественная - условно-постоянной (может периодически пересматриваться). В качестве количественной оценки предлагается использовать количество итераций (повторений) данного процесса за период. Для качественной характеристики бизнес-процесса предлагается использовать ряд критериев: значимость (альфа), сложность (бета), квалификацию (гамма). В итоге комплексный качественный критерий может быть определен как мультипликативная (w = альфа x бета x гамма) или как аддитивная (w = лямбда1 х альфа + лямбда2 х бета + лямбда3 х гамма, лямбда1 + лямбда2 + лямбда3 = 1) функция от частных качественных критериев (значимости, сложности, квалификации). При этом тип функции не имеет принципиального значения, поскольку дифференцированная значимость каждого частного качественного критерия в мультипликативной форме может быть учтена за счет различных масштабов шкал измерения частных критериев. Определять качественные характеристики бизнес-процессов и в случае необходимости дифференцировать их важность предлагается экспертным путем. Разумеется, для обеспечения сопоставимости данных ранжировать выделенные бизнес-процессы по названным частным критериям должна одна и та же группа экспертов, причем ранжированию должны подвергаться одновременно все процессы.

Таблица 1

Макет таблицы анкеты для проведения экспертного опроса

     
   ——————————————————T———————————————————————————————————————————————
   

Бизнес-процесс ¦ Качественная характеристика +--------------T-------------T---------------- ———— ¦ Значимость ¦ Сложность ¦ Квалификация

     
   ——————————————————+——————————————+—————————————+——————————————————
   

Бизнес-процесс 1 ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+——————————————+—————————————+——————————————————
   

... ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+——————————————+—————————————+——————————————————
   

Бизнес-процесс j ¦ ¦ ¦

     
   ——————————————————+——————————————+—————————————+——————————————————
   

После проведения опроса экспертов следует проверить полученные результаты на согласованность экспертных мнений. В случае удовлетворительного значения коэффициента конкордации полученные экспертным путем оценки могут быть приняты. Если же мнения экспертов сильно разнятся, следует прибегнуть к процедуре получения группового мнения экспертов, например методом Дельфи.

Указанная последовательность действий позволяет определить базу распределения накладных расходов - взвешенное количество бизнес-процессов (произведение количественных и качественных характеристик) подразделения, приходящихся на сегмент бизнеса.

Информация, получаемая на основе выделенных нами характеристик бизнес-процессов, может использоваться для решения двух взаимосвязанных задач: сопоставления результатов деятельности каждого сегмента бизнеса и адекватного вознаграждения всех специалистов, задействованных в формировании данного результата.

Принятие адекватных управленческих решений по формированию сбалансированного портфеля сегментов бизнеса требует выбора критерия сравнения результатов функционирования сегментов. В качестве такого критерия может выступать рентабельность страховых операций сегмента бизнеса.

Рассмотрим основные положения предлагаемого подхода на условном примере. Предположим, что в структуре страховой компании выделяются всего пять подразделений: отдел страхования автотранспорта, отдел страхования имущества юридических лиц, бухгалтерия, отдел перестрахования и отдел страховых выплат. В прошедшем году выручка (страховые премии) по договорам страхования автотранспорта составила 950 тыс. руб., а общая выручка компании - 1500 тыс. руб. Таким образом, в соответствии с МСФО 14 "Сегментная отчетность" страхование автотранспорта можно рассматривать как сегмент бизнеса, поскольку выручка по данному сегменту составляет более 10% выручки всей компании. Кроме того, для данного сегмента характерны специфические риски, например риск угона. Аналитик решил проанализировать данный сегмент бизнеса. Аналитик установил, заказчиком каких бизнес-процессов является данный сегмент бизнеса. Экспертами определены качественные характеристики всех бизнес-процессов. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Бизнес-процессы, заказчиком которых является

сегмент страхования автотранспорта

     
   ————————————————————T———————————————T——————————————————————————————————————
   

Бизнес-процесс ¦ Владелец ¦ Качественная характеристика ¦бизнес-процесса¦ ¦ +----------T---------T------------T-- ———— ¦ ¦Значимость¦Сложность¦Квалификация¦Итог

     
   ————————————————————+———————————————+——————————+—————————+————————————+————
   

Поиск клиента ¦Отдел ¦ 10 ¦ 10 ¦ 6 ¦ 600

¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦

¦автотранспорта ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+               +——————————+—————————+————————————+————
   

Оценка риска ¦ ¦ 9 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 504

     
   ————————————————————+               +——————————+—————————+————————————+————
   

Заключение договора ¦ ¦ 7 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 140

страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+———————————————+——————————+—————————+————————————+————
   

Передача договора ¦Отдел ¦ 10 ¦ 2 ¦ 9 ¦ 180

в перестрахование ¦перестрахования¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+               +——————————+—————————+————————————+————
   

Выставление ¦ ¦ 10 ¦ 2 ¦ 9 ¦ 180

дебет-ноты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+———————————————+——————————+—————————+————————————+————
   

Внесение договора ¦Бухгалтерия ¦ 7 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 42

страхования в базу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

данных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+               +——————————+—————————+————————————+————
   

Обработка документа,¦ ¦ 5 ¦ 1 ¦ 3 ¦ 15

не являющегося ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

договором ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+———————————————+——————————+—————————+————————————+————
   

Прием заявления на ¦Отдел ¦ 10 ¦ 1 ¦ 2 ¦ 20

выплату страхового ¦страховых ¦ ¦ ¦ ¦

возмещения ¦выплат ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————————————+———————————————+——————————+—————————+————————————+————
   

В системе управленческого учета имеется информация, представленная в таблице 3.

Таблица 3

Информация о некоторых показателях деятельности

страховой компании за анализируемый период

     
   ———T—————————————————————————————————————————————————T————————————
   

N ¦ Показатель ¦ Сумма,

п/п¦ ¦ руб.

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

1 ¦Поступившая страховая премия по страхованию ¦ 950 000

¦автотранспорта ¦

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

2 ¦Страховые выплаты по страхованию автотранспорта ¦ 429 000

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

3 ¦Передано в перестрахование по договорам ¦ 220 000

¦страхования автотранспорта ¦

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

4 ¦Доля перестраховщиков в страховых выплатах по ¦ 205 000

¦договорам страхования автотранспорта ¦

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

5 ¦Комиссионное вознаграждение по договорам ¦ 90 000

¦страхования автотранспорта ¦

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

6 ¦Общехозяйственные затраты отдела страхования ¦ 126 000

¦автотранспорта ¦

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

7 ¦Общехозяйственные затраты бухгалтерии ¦ 137 000

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

8 ¦Общехозяйственные затраты отдела перестрахования ¦ 95 000

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

9 ¦Общехозяйственные затраты отдела страховых выплат¦ 86 000

     
   ———+—————————————————————————————————————————————————+————————————
   

Таким образом, сумма строк 2, 3, 5, 6 таблицы 3 представляет собой прямые расходы сегмента страхования автотранспорта. При определении результата деятельности сегмента нужно также учесть ряд накладных расходов (часть расходов из строк 7 - 9 табл. 3). Для определения данной доли затрат и предлагается использовать информацию о бизнес-процессах, необходимых для достижения сегментом результата.

Предположим, что имеется информация о количестве указанных бизнес-процессов за период (табл. 4).

Таблица 4

Информация о количестве бизнес-процессов

     
   ———————————————T———————————————T————————————————T——————————T——————————————T——————————
   

Подразделение ¦ Процесс ¦ Заказчик ¦Количество¦ Качественная ¦Взвешенное

¦ ¦ процесса ¦ итераций ¦характеристика¦количество

¦ ¦ ¦ процесса,¦ процесса, ¦бизнес-

¦ ¦ ¦ шт. ¦ балл. ¦процессов,

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ балл.

     
   ———————————————+———————————————+————————————————+——————————+——————————————+——————————
   

Отдел ¦Поиск ¦Отдел ¦ 120 ¦ 600 ¦ 72 000 страхования ¦клиента ¦страхования ¦ ¦ ¦ автотранспорта ¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦ +---------------+ +----------+--------------+-------- ———— ¦Оценка ¦ ¦ 120 ¦ 504 ¦ 60 480 ¦риска ¦ ¦ ¦ ¦ +---------------+ +----------+--------------+-------- ———— ¦Заключение ¦ ¦ 120 ¦ 140 ¦ 16 800

¦договора ¦ ¦ ¦ ¦

¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ———————————————+———————————————+————————————————+——————————+——————————————+——————————
   

Бухгалтерия ¦Внесение ¦Отдел ¦ 120 ¦ 42 ¦ 5 040 ¦договора ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦страхования ¦имущества ¦ ¦ ¦ ¦в базу данных ¦юридических лиц ¦ ¦ ¦ ¦ +----------------+----------+ +-------- ———— ¦ ¦Отдел ¦ 285 ¦ ¦ 11 970 ¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦ +---------------+----------------+----------+--------------+-------- ———— ¦Обработка ¦Отдел ¦ 86 ¦ 15 ¦ 1 290 ¦документа, ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦не являющегося ¦имущества ¦ ¦ ¦ ¦договором ¦юридических лиц ¦ ¦ ¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +----------------+----------+ +-------- ———— ¦ ¦Отдел ¦ 107 ¦ ¦ 1 605

¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦

¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦

     
   ———————————————+———————————————+————————————————+——————————+——————————————+——————————
   

Отдел ¦Передача ¦Отдел ¦ 54 ¦ 180 ¦ 9 720 перестрахования¦договора в ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦перестрахование¦имущества ¦ ¦ ¦ ¦ ¦юридических лиц ¦ ¦ ¦ ¦ +----------------+----------+ +-------- ———— ¦ ¦Отдел ¦ 107 ¦ ¦ 19 260 ¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦ +---------------+----------------+----------+--------------+-------- ———— ¦Выставление ¦Отдел ¦ 38 ¦ 180 ¦ 6 840 ¦дебет-ноты ¦страхования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦имущества ¦ ¦ ¦ ¦ ¦юридических лиц ¦ ¦ ¦ ¦ +----------------+----------+ +-------- ———— ¦ ¦Отдел ¦ 96 ¦ ¦ 17 280

¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦

¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦

     
   ———————————————+———————————————+————————————————+——————————+——————————————+——————————
   

Отдел ¦Прием ¦Отдел ¦ 58 ¦ 20 ¦ 1 160 страховых ¦заявления на ¦страхования ¦ ¦ ¦ выплат ¦выплату ¦имущества ¦ ¦ ¦ ¦страхового ¦юридических лиц ¦ ¦ ¦ ¦возмещения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +----------------+----------+--------------+-------- ———— ¦ ¦Отдел ¦ 134 ¦ 20 ¦ 2 680

¦ ¦страхования ¦ ¦ ¦

¦ ¦автотранспорта ¦ ¦ ¦

     
   ———————————————+———————————————+————————————————+——————————+——————————————+——————————
   

Полученная информация позволяет рассчитать долю общехозяйственных затрат ряда подразделений, приходящихся на анализируемый сегмент (табл. 5).

Таблица 5

Расчет накладных общехозяйственных затрат,

приходящихся на анализируемый сегмент

     
   ———————————————T—————————————————T——————————————————————————————————————————T——————————————————————
   

Подразделение ¦Общехозяйственные¦ Доля общехозяйственных затрат ¦Доля общехозяйственных

¦ затраты ¦ подразделения, являющихся накладными ¦ затрат подразделения,

¦ подразделения, ¦ для анализируемого сегмента ¦ являющихся накладными

¦ руб. ¦ (см. табл. 4), % ¦ для анализируемого

¦ ¦ ¦ сегмента, руб.

     
   ———————————————+—————————————————+——————————————————————————————————————————+——————————————————————
   

Бухгалтерия ¦ 137 000 ¦ 11 970 + 1605 ¦ 68

¦ ¦------------------------------ х 100 = 68 ¦137 000 х --- = 93 160

¦ ¦ 5040 + 11 970 + 1290 + 1605 ¦ 100

     
   ———————————————+—————————————————+——————————————————————————————————————————+——————————————————————
   

Отдел ¦ 95 000 ¦ 19 260 + 17 280 ¦ 69

перестрахования¦ ¦------------------------------- х 100 = 69¦ 95 000 х --- = 65 550

¦ ¦ 9720 + 19 260 + 6840 + 17 280 ¦ 100

     
   ———————————————+—————————————————+——————————————————————————————————————————+——————————————————————
   

Отдел страховых¦ 86 000 ¦ 2680 ¦ 70

выплат ¦ ¦------------- х 100 = 70 ¦ 86 000 х --- = 60 200

¦ ¦ 1160 + 2680 ¦ 100

     
   ———————————————+—————————————————+——————————————————————————————————————————+——————————————————————
   

Итак, теперь можно рассчитать рентабельность страховых операций анализируемого сегмента. Доход сегмента - 950 000 - 429 000 - 220 000 + 205 000 - 90 000 - 126 000 - 93 160 - 65 550 - 60 200 = 71 090 руб. L--------------------------------------------------------- L---------------------- ———— см. табл. 3 см. табл. 5

Рентабельность страховых операций сегмента страхования автотранспорта =

71 090

     
       ——————— х 100 = 7,5%.
       950 000
   
   На основе ретроспективной информации о рентабельности страховых операций по сегментам бизнеса, рассчитанной предложенным способом, руководство может составить представление о качестве структуры страхового портфеля и принять адекватные управленческие решения по ее изменению. Предлагаемый подход, как было отмечено выше, может использоваться и для адекватного материального вознаграждения менеджеров. Для этого следует оценить вклад каждого подразделения в результат сегмента (табл. 6).
   
   Таблица 6
   
   Расчет вклада каждого подразделения
   в результат анализируемого сегмента
     
   —————————————————T—————————————————————————————T————————————————————————
   

Подразделение ¦Взвешенное количество бизнес-¦ Вклад каждого

¦процессов, направленных на ¦ подразделения в

¦получение результата ¦результат анализируемого

¦анализируемого сегмента ¦ сегмента, %

¦(табл. 4), балл. ¦

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Отдел страхования¦ 72 000 + 60 480 + 16 480 = ¦ 149 280

автотранспорта ¦ 149 280 ¦ ------- х 100 = 74

¦ ¦ 202 075

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Бухгалтерия ¦ 11 970 + 1605 = 13 575 ¦ 13 575

¦ ¦ ------- х 100 = 6,7

¦ ¦ 202 075

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Отдел ¦ 19 260 + 17 280 = 36 540 ¦ 36 540

перестрахования ¦ ¦ ------- х 100 = 18

¦ ¦ 202 075

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Отдел страховых ¦ 2 680 ¦ 2680

выплат ¦ ¦ ------- х 100 = 1,3

¦ ¦ 202 075

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Итого ¦ 202 075 ¦ 100

     
   —————————————————+—————————————————————————————+————————————————————————
   

Допустим, политика мотивации сотрудников предполагает 30-процентное участие в доходе. Таким образом, отдел страхования автотранспорта должен получить мотивационную надбавку к заработной плате в размере 15 782 руб.: 30 74 71 090 х --- х ---. 100 100 L------------- L-- ———— премиальный вклад

фонд подразделения

анализируемого в доход данного

сегмента сегмента

А.Л.Рожковский

Экономист-аналитик

ОАО СФ "СТИФ"

Подписано в печать

10.05.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——