"Учет. Налоги. Право", 2006, N 6

КОМУ НУЖНЫ БЮДЖЕТЫ КОМПАНИИ

"Оказывается, бюджеты нужны менеджерам! Зачем? Чтобы управлять". Такие слова сказала мне финансовый директор одной из компаний, с которой мы работали. И добавила: "А я-то думала, что бюджеты нужны только мне для планирования финансового результата". Так кому и зачем нужны бюджеты? И как можно управлять с их помощью?

Мнение "бюджеты нужны лишь для планирования конечного финансового результата" достаточно распространено среди финансовых директоров. Многие компании вводят бюджетирование только затем, чтобы спланировать свои доходы и расходы в определенной перспективе в разрезе разных бизнесов и подразделений.

Но через бюджеты можно и нужно управлять текущей работой компании, на их основании принимать оперативные управленческие решения. Поэтому сегодня компании переходят от бюджетирования к системе бюджетного управления. То есть бюджеты задействованы в контуре оперативного, тактического и стратегического управления. В итоге повышается результативность и эффективность деятельности организации.

Как именно бюджеты помогают управлять текущей работой компании? На основе оперативной информации об отклонениях фактических показателей от плановых руководство принимает оперативные решения. Плановые показатели берутся из бюджетов, а фактические - из управленческой отчетности. Простой пример. В январе и феврале запланированы расходы на рекламу по 120 тыс. руб. (всего 240 тыс. руб.). Расходы в январе составили 140 тыс. руб. Значит, в феврале нужно израсходовать на рекламу только 100 тыс. руб. Или же взять деньги из другой статьи расходов (регламент таких корректировок бюджета должен быть четко прописан).

Система бюджетного управления

Систему управления компании можно описать следующим образом. Организация знает, где она находится сейчас (в точке А) и куда намерена переместиться (в точку В). Имеется хорошо спланированный маршрут. На каждом этапе перемещения менеджеры могут увидеть, отклоняется компания от планового маршрута или нет. На основании информации об отклонении принимаются оперативные решения, организация корректирует намеченный маршрут для достижения целевой точки. Чтобы перемещение происходило быстрее и эффективнее, потребуется специальный механизм.

Если перевести это на финансовые термины, то через бюджеты компания прокладывает свой маршрут для достижения финансовых целей. Сравнивая бюджетные показатели и показатели текущего состояния из управленческой отчетности, менеджеры понимают, какие усилия надо прилагать, чтобы достичь желаемых результатов на конец периода. Для организации в целом это движение описывается в трех координатах: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств (схематичное изображение координат системы бюджетного управления см. ниже).

Координаты системы бюджетного управления

Бюджет

доходов

и расходов /¦\

¦

¦

¦

Отчет о прибылях ¦

и убытках /¦\ - L----------->

¦ - / Бюджет

¦ - / по балансовому

¦ - / листу

¦ - ¦/_ Бюджет

L------------> движения

/ Баланс денежных

Отчет / средств

о движении /

денежных /

средств ¦/_

Очень важно: на основе оперативной информации об отклонениях принимаются решения не только на уровне топ-менеджмента, но и на среднем и нижнем уровнях руководства. Это позволяет решить одну из серьезных проблем менеджмента. Очень часто руководитель компании, по сути, работает регулировщиком и не может отвлечься от текущей работы для стратегического планирования. Система бюджетного управления как раз позволяет делегировать функции текущего управления среднему и нижнему уровням менеджмента. Фактически бюджеты в цифрах отражают задачи, которые ставит руководитель перед подразделениями. Через бюджеты генеральный директор доносит стратегию компании до руководителей всех уровней. И не только стратегию, но и ограничения на использование ресурсов.

Для системы бюджетного управления понадобится разработать бюджетную модель компании - это финансовая модель бизнеса, которая позволяет проиграть различные сценарии - "что будет, если поменять условия". Например, организация ставит цель - завоевание рынка. Но доля на рынке может быть занята, а денег у компании может не быть. Все ресурсы будут уходить в рекламу. Чтобы не привести компанию к банкротству, необходимо видеть логику всего финансового механизма бизнеса, уметь выразить ее через бюджетную модель и с ее помощью оптимизировать сам механизм бизнеса.

Управление на основе бюджетов - сложный процесс. И как любой процесс, требует менеджера - финансового директора.

Функции финансового директора

Финансовый директор не только строит систему бюджетного управления и внедряет ее, но и координирует ее работу. И, наконец, совершенствует.

Для этого ему необходимо задействовать весь менеджмент. Нужна рабочая группа. Сам финансовый директор не может запланировать, скажем, объем продаж. Планы разрабатывают вместе все менеджеры. Это и генеральный директор, и коммерческий директор, и маркетолог, и директор по производству. А финансовый директор выполняет координирующие функции.

Примечание. "Бюджетное управление у нас будет!" - именно такая позиция генерального директора нужна для успешного внедрения системы бюджетного управления. Иначе с ее разработкой и введением будут большие сложности.

Кроме того, финансисту нужно самому вникнуть в логику бизнеса компании, в ее бизнес-процессы. Без этого он не сможет выполнить свою функцию, используя те же ресурсы (кадры, активы компании), - повысить результативность бизнеса.

Финансовый директор обеспечивает работу системы бюджетного управления. То есть с заданной в организации периодичностью он предоставляет руководителям всех звеньев информацию об отклонении их контрольных показателей от плана.

Конечно, система бюджетного управления потребует совершенствования в ходе ее эксплуатации. Опять же этим будет заниматься финансовый директор.

Результат внедрения

По опыту могу сказать, внедрение системы бюджетного управления позволяет улучшить показатель операционной прибыли на 5 - 15 процентов.

За счет чего? За счет контроля за затратами, денежными ресурсами, за счет соблюдения финансовой дисциплины. Все, что запланировали, будет оплачено. Все, что отсутствует в бюджетах, не подлежит оплате. Жесткая финансовая дисциплина. И этот общий контроль приводит к тому, что финансовый результат улучшается.

Примечание. Как бороться с саботажем?

При разработке и внедрении системы бюджетного управления финансовый директор всегда сталкивается с саботажем, сопротивлением исполнителей. Нежелание меняться объяснимо. Бюджетирование говорит о конкретных цифрах и накладывает конкретную ответственность, которой обычно подчиненные стремятся избежать. Конечно, финансовому директору нужна полная поддержка генерального директора. Но с сопротивлением остальных менеджеров придется сталкиваться постоянно. Как достойно отвечать на их причины "не вводить бюджетное управление"?

     
   ——————————————————————————T——————————————————————————————————————¬
   |         Причина         |            Достойный ответ           |
   |  "не вводить бюджетное  |         финансового директора        |
   |       управление"       |                                      |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |1. Планирование требует  |1. Планирование деятельности экономит |
   |большого труда, у занятых|труд и время, помогая менеджерам      |
   |менеджеров нет времени   |избежать выполнения лишней работы     |
   |для этого                |по достижению своих целей             |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |2. Планы устаревают сразу|2. Планы динамичны и адаптируются     |
   |после разработки         |по мере развития бизнеса. Даже        |
   |                         |самые лучшие пересматриваются         |
   |                         |и модифицируются регулярно            |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |3. Чтобы иметь ценность, |3. Планы не должны быть более         |
   |планы всегда должны быть |детальными, чем нужно компании        |
   |длинными и детальными    |для определения направления           |
   |                         |ее деятельности                       |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |4. Бизнес развивается    |4. Скорость бизнеса — еще одна причина|
   |очень быстро, и план     |важности планов, потому что далеко    |
   |будет его тормозить      |от цели можно оказаться очень быстро. |
   |                         |Планы не тянут менеджеров назад,      |
   |                         |напротив, они направляют их движение  |
   |                         |вперед                                |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |5. Планирование          |5. Планирование и делает нашу         |
   |не так важно или ценно,  |деятельность результативной           |
   |как результативная       |и эффективной, позволяя избежать      |
   |и эффективная            |лишних действий, не вносящих вклад    |
   |деятельность             |в эффективность                       |
   +—————————————————————————+——————————————————————————————————————+
   |6. Планирование нужно    |6. Планы, разработанные               |
   |предоставить плановикам, |без значительного участия принимающих |
   |а менеджерам — делать    |решения менеджеров, большей частью    |
   |свое дело                |бесполезны, потому что не отражают    |
   |                         |реальности                            |
   L—————————————————————————+———————————————————————————————————————
   

О.А.Гаврилова

Консультант

по разработке и внедрению

систем бюджетного управления

Компания "Финанс-мастер"

Подписано в печать

10.02.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——