"Финансовая газета", 2005, N 31

СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

ПРИ ФОРМИРОВАНИИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

(Окончание. Начало см. "Финансовая газета",

2005, N 30)

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

планирование на предстоящий период, которое позволяет дать оценку эффективности работы организации, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

прогнозирование на более длительный период, которое дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития организации;

контроль и анализ деятельности отдельных подразделений организации осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

контроль и анализ деятельности всей организации в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана организации является положительный баланс в любой момент.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента: организационное обеспечение; процесс; технология.

Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Сам процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. - при этом должен быть разработан и утвержден регламент для контроля выполнения всех указанных процедур.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура организации, представляющая совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом основной бюджет (master budget) включает взаимосвязанную систему финансовых бюджетов (financial budget) и операционных бюджетов (operating budget).

В операционные бюджеты входят:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на сырье и материалы;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

В финансовые бюджеты входят:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: бюджет доходов и расходов (pro forma income statement); бюджет движения денежных средств (cash budget); прогнозный баланс (pro forma balance budget).

Разработка финансовых бюджетов позволяет организации:

вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по организации в целом;

оперативно контролировать денежные потоки в расчетном периоде;

использовать информацию о движении денежных средств для управления активами и пассивами;

анализировать влияние прибыли на финансовую устойчивость и платежеспособность организации;

принимать оперативные меры по устранению недостатков в финансово-хозяйственной деятельности.

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета - доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы.

Следует отметить, что логика построения финансовых бюджетов должна быть основана прежде всего на утвержденных Минфином России формах публичной бухгалтерской отчетности. В этой связи бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма N 2 указанной отчетности) и определяет экономическую эффективность (прибыльность) деятельности организации. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики организации.

Бюджет доходов и расходов можно использовать в бухгалтерском и управленческом учете для формирования отчетности о доходах и расходах и определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц (центров финансовой ответственности), а также для разработки бюджета движения денежных средств на прогнозируемый период.

Бюджет доходов и расходов позволяет руководству организации выбрать наилучший вариант расчета прибыли. При расчете прибыли по организации в целом и по видам деятельности важную роль играет выбранная ею учетная политика, а именно правильное разнесение общепроизводственных и общехозяйственных накладных расходов по центрам финансовой ответственности. Универсального алгоритма распределения указанных затрат по центрам финансовой ответственности не существует, и каждая организация разрабатывает его самостоятельно с учетом своей коммерческой деятельности.

Бюджет движения денежных средств, сопоставимый с отчетом о движении денежных средств (форма N 4 отчетности), позволяет планировать реальные потоки денежных средств и, следовательно, поддерживать платежеспособность организации на должном уровне. Основное назначение бюджета движения денежных средств заключается в следующем:

обеспечение стабильной платежеспособности;

анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;

проведение эффективной политики в сфере привлечения заемных средств;

рациональное размещение свободных денежных средств;

осуществление учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности;

выявление величины и контроль за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.

Желательно, чтобы процедуры прогнозирования бюджета движения денежных средств выполнялись последовательно: прогноз денежных поступлений в расчетном периоде; прогноз денежных выплат в расчетном периоде; вычисление чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств) в предстоящем периоде; определение возможных источников краткосрочного финансирования в расчетном периоде. В бюджете движения денежных средств должна быть представлена информация в разрезе центров финансовой ответственности в соответствии с построенной структурой финансового управления организацией.

Прогнозный бухгалтерский баланс, так называемый бюджет по бухгалтерскому балансу (форма N 1 отчетности), определяет экономический потенциал и финансовое состояние организации и является результирующим бюджетом.

Прогнозный баланс позволяет:

установить возможные последствия принимаемых управленческих решений на планируемый период;

проверить правильность составления бюджета движения денежных средств (в математическом аспекте);

провести прогнозный анализ финансового состояния на конец расчетного периода;

структурно выделить будущие источники финансовых ресурсов и обязательства.

Методика прогнозирования показателей для разработки баланса на конец планируемого периода заключается в следующем. Из специально составленного для целей бюджетирования бухгалтерского баланса выводят начальное сальдо по каждому счету отдельно. После этого по соответствующему счету приводят специальные расчеты, показывающие движение средств по нему, и выводят общий оборот и конечное сальдо. На основе определенных таким образом конечных сальдо по счетам составляют прогнозный баланс на конец планируемого периода. После определения конечных сальдо по всем статьям баланса осуществляют окончательную контрольную сверку: сальдо всех активных счетов должно быть равно сальдо всех пассивных счетов.

Если набор финансовых бюджетов обязателен, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности организации.

После составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Заметим, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Обобщение практики действующих систем бюджетирования дает возможность разделить все проблемы постановки таких систем на группы, представленные ниже.

     
   —————————————————T———————————————————————————————————————————————¬
   |Характер проблем|               Содержание проблем              |
   +————————————————+———————————————————————————————————————————————+
   |Системные       |Несогласованность бюджета со стратегией        |
   |                |компании, отсутствие интеграции с бухгалтерским|
   |                |учетом, позднее реагирование на изменение      |
   |                |внешних условий, отсутствие ответственных лиц  |
   |                |или влияния на них, нереалистичность бюджетов и|
   |                |концентрация на неключевых показателях         |
   +————————————————+———————————————————————————————————————————————+
   |Организационные |Сложность процесса составления бюджетов и его  |
   |                |администрирования, высокие требования к        |
   |                |квалификации участников процесса, недостаточная|
   |                |вовлеченность в процесс исполнителей и         |
   |                |руководителей, отсутствие данных для принятия  |
   |                |решений                                        |
   +————————————————+———————————————————————————————————————————————+
   |Психологические |Неправильное понимание участниками цели        |
   |                |бюджетирования, слабая мотивация участников,   |
   |                |излишняя формализация процесса и сложность     |
   |                |понимания отчетности                           |
   +————————————————+———————————————————————————————————————————————+
   |Временные и     |Длительность процесса бюджетирования,          |
   |технические     |технические проблемы наличия единой базы данных|
   L————————————————+————————————————————————————————————————————————
   

В заключение подчеркнем, что бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед. Данное обстоятельство может значительно облегчить задачу формирования эффективной учетной политики в соответствии с поставленными целями финансово-хозяйственной деятельности. Система бюджетирования позволяет также избежать ошибок при выборе способов ведения бухгалтерского учета, помогая оценить влияние тех или иных изменений в методиках ведения бухгалтерского учета в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Д.Войко

К. э. н.

Государственный

университет управления

Подписано в печать

03.08.2005

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——