"Консультант", 2005, N 15

КОНТРОЛЬ НАД РАСХОДАМИ ФИЛИАЛОВ

Для многих компаний наступает момент, когда руководство решает открыть филиалы в регионах. С одной стороны, возрастает значимость организации на российском рынке. С другой - появляются новые проблемы. Увеличение числа филиалов и объема продаж зачастую сопровождается опережающим ростом расходов. Тогда вопрос контроля над затратами становится особенно острым.

Обычно руководители, пытаясь решить проблему роста расходов, собирают регулярные совещания с участием директоров филиалов и уговаривают их сокращать издержки, заботиться о прибыли компании в целом. Директора в свою очередь доказывают необходимость всех произведенных расходов и ссылаются при этом на массу, с их точки зрения, объективных обстоятельств. Этот подход к решению проблемы наименее эффективен. К тому же он требует дополнительных (и немалых) затрат на каждое такое совещание. Лучше применить другие способы.

Чтобы контролировать расходы, нужно иметь возможность видеть детали объекта контроля, необходима полная картина.

План счетов должен быть как можно более детализирован по видам затрат. Такие статьи расходов, как "прочие оперативные" или "прочие хозяйственные", не несут для руководства компании достаточной информации о том, на что конкретно были израсходованы средства. Поэтому их использование должно быть сведено к минимуму. Естественно, используемый план счетов должен быть единым для всех филиалов. Впоследствии это даст возможность по каждому из них сравнивать и анализировать тот или иной вид расходов.

О пользе системы

Контроль над расходами не должен быть разовым мероприятием. В компании необходимо создать систему контроля, которая будет действовать на постоянной основе. Одной из ее составляющих может стать свод корпоративных процедур, детально прописывающих правила расходования денежных средств.

О чем конкретно может идти речь? Понятно, что у каждого директора филиала присутствует желание поднять собственный статус, особенно на фоне хороших результатов работы своего подразделения. Скорее всего это будет выражаться в стремлении приобретать или брать в аренду дорогие автомобили, офисы, оргтехнику, мебель, проводить дорогостоящий ремонт и т.д. Предотвратить подобную ситуацию могут корпоративные правила, в которых будут прописаны определенные ограничения для сотрудников и директоров филиалов. Например, полеты только эконом-классом, бронирование номеров в гостиницах средней ценовой категории, ограничения на стоимость мобильных телефонных разговоров в месяц на один номер и т.д. Кроме того, целесообразно ввести зависимость между разрешенной величиной подобных расходов и финансовым результатом работы филиала. С одной стороны, это будет сокращать возможность лишних трат, с другой - стимулировать работу с лучшими результатами. Аналогично следует прописать процедуру согласования с руководителем головной компании крупных покупок.

Наличный оборот стоит максимально ограничить. Полезно разработать специальную форму запроса на наличные средства (она может быть использована и как запрос на безналичные средства). Заполняя ее, директор филиала должен будет дать подробные пояснения, в чем необходимость тех трат, на которые он запрашивает средства из головного офиса.

Для многих компаний важной является работа с дебиторской задолженностью. Однако возможность получать финансирование из головной компании позволяет филиалам не сильно беспокоиться на этот счет. Все же при анализе финансовых результатов деятельности филиала в обязательном порядке необходимо оценивать состояние дебиторской задолженности. Директор каждого филиала должен понимать, что работа с клиентом не должна ограничиваться выставлением счета, отгрузкой товара и отправкой всех необходимых документов. Важен постоянный контроль дебиторской задолженности и активная работа по ее погашению.

Выездная проверка

Дополнительный эффект может дать и непосредственный выезд в филиалы, причем не только высшего менеджмента. Очень полезно учредить специальный отдел (два-три человека) супервайзеров или внутренних аудиторов, которые на постоянной основе, скажем, ежеквартально, будут проверять филиалы. Это позволит значительно упорядочить и сократить расходы в подразделениях. Хотя, конечно, потребуются дополнительные затраты на содержание такого отдела и оплату командировочных расходов.

От контроля к стимулированию

Полный централизованный контроль над расходами не всегда может обеспечить головной фирме желаемый результат. Конечно, перерасходовать филиалы станут меньше, ведь их будут сдерживать систематические проверки. Но в то же время постоянный контроль, как правило, вызывает в той или иной степени негативную реакцию со стороны сотрудников филиала, что ведет к снижению их ответственности и мотивации. Кроме того, резко возрастет нагрузка на сотрудников головного офиса.

При этом, если в филиале возникает какая-то проблема, обычно сложно найти ответственных. Поэтому раньше или позже приходится наряду с созданием в компании системы контроля делать филиал центром финансовой ответственности за результат. То есть нужно построить такую систему учета, при которой деятельность филиала, и в особенности его директора, будет оцениваться не по увеличению выручки или уменьшению расходов отдельно, а по выполнению бюджета по прибыли.

Забота о финансовых результатах компании в целом и каждого филиала в отдельности должна быть делом не только генерального директора, но и каждого сотрудника. Этому может способствовать увязка материального вознаграждения персонала с финансовыми результатами всей компании и филиала в частности. Ежемесячную материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей 70:30. Таким образом, многие сотрудники станут задумываться об экономии, с одной стороны, и об увеличении продаж - с другой.

По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.

Бюджет филиалов

Необходимый элемент контроля - составление бюджетов филиалов и контроль за их исполнением.

Нужно учитывать, что каждый директор филиала с большой долей вероятности будет заведомо стараться занизить доходы в бюджете при его составлении, чтобы потом отрапортовать о его перевыполнении. Поэтому руководство головной компании и ее финансово-аналитические службы должны тщательно изучать представленные бюджеты.

На регулярной основе необходимо проводить анализ и сравнивать фактические результаты деятельности филиала с запланированным бюджетом. В случае невыполнения плана это позволит своевременно принять меры по сокращению или оптимизации расходов.

На случай перевыполнения бюджета по прибыли для филиала должна быть предусмотрена возможность создавать дополнительный премиальный фонд. Это позволит повысить мотивацию руководства и всего персонала подразделений. Также в качестве поощрения за хорошие финансовые результаты филиал должен иметь право получать дополнительные средства на развитие.

Наряду с бюджетом по прибыльности полезно утверждать и инвестиционный бюджет. Он будет ограничивать чрезмерное расходование средств на инвестиции.

Корпоративный "налог"

Если выручка филиалов сравнима с выручкой головного офиса или превышает ее, то эффективным средством может стать специальный внутрикорпоративный "налог" с подразделений на содержание центрального аппарата (головного офиса). Он рассчитывается как процент от суммы расходов (а не выручки!) филиала. Тогда расходы головного офиса должны укладываться в сумму этого налога. В зависимости от прибыльности бизнеса этот "налог" может варьироваться от 1 до 30 процентов. Величина процента, с одной стороны, должна быть существенной для филиалов, а с другой - не делать их заведомо убыточными.

Введение "налога" дает положительный стимул к снижению или хотя бы к ограничению роста расходов, кроме того, стимулирует филиал увеличивать выручку. Так как оценка деятельности филиала осуществляется по результатам выполнения бюджета по прибыли, то при увеличении расходов на корпоративный "налог" руководитель филиала мотивируется одновременно как на сокращение расходов, так и на рост выручки.

Чтобы снизить негативную реакцию филиалов по отношению к данному налогу, можно предусмотреть также регрессивную процентную шкалу для его расчета. Например, каждое снижение расходов на какой-то процент будет давать филиалу право на некое снижение ставки по корпоративному "налогу".

Если есть доверие...

Конечно, можно установить для филиалов жесткие нормативы отчислений от выручки в центральный офис с условием: все, что остается сверх, тратится на их усмотрение. Теоретически это может иметь и положительный результат, поскольку директора филиалов лучше знают специфику своего региона и в некоторых случаях могут более эффективно распорядиться средствами.

Но для того, чтобы работать по этой схеме, у головной организации должен быть очень высокий уровень доверия к директорам филиалов. Кроме того, даже если это доверие присутствует, на филиал все равно должна распространяться система контроля, включая регулярные проверки.

Выводы

Для борьбы с растущими расходами должен быть разработан комплекс мер. В компании необходимо ввести строгое бюджетирование и контроль. Материальная компенсация сотрудникам должна зависеть от прибыли филиала и компании, вознаграждение директора филиала - в большей степени от прибыли филиала. Также может быть введен корпоративный налог, исчисляемый как процент от расходов филиала.

При этом нужно понимать, что данные схемы не начнут работать автоматически. Они будут наталкиваться на сопротивление директоров филиалов. Это сопротивление будет возрастать, если контролироваться и ограничиваться будут только расходы филиалов, а расходы головного офиса будут расти. Станет ли система работать в каждой конкретной компании и не превратится ли она в пустую формальность, будет зависеть от директора компании и от его умения вести кадровую политику в отношении директоров филиалов.

А.Цюрупа

Заместитель генерального директора

по оперативным вопросам

компании "Петролеум Аналистс",

представитель Saybolt в России

Подписано в печать

21.07.2005

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——