"Консультант", 2005, N 7

ПОСТАНОВКА ССП: КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРОВАЛА

О том, что такое Система Сбалансированных Показателей и какие возможности она дает менеджерам компании, написано и сказано уже немало. Однако при реализации ССП неизбежны проблемы, решение которых требует значительных ресурсов и времени.

Разработка и внедрение Системы Сбалансированных Показателей (ССП) - это полноценный проект. В нем можно выделить три основных этапа. Первый - разработка всех необходимых элементов ССП: стратегических карт, моделей окружения целей и т.п. На втором этапе ССП встраивается в систему управления компании, происходит настройка ее подсистем. Наконец, на третьей стадии происходит собственно внедрение разработанной системы. А далее начинается функционирование ССП "в текущем режиме", то есть процесс эксплуатации системы.

Достаточно серьезные проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта. Важно уметь их идентифицировать и знать, как они решаются. Только так компания сможет избежать разочарования в технологиях ССП и в полной мере воспользоваться ее возможностями. Рассмотрим некоторые примеры подобных проблем, возникающих на различных стадиях проекта.

Лучше не ошибаться

Как всякий проект, ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами - временными, денежными, трудовыми и т.д. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, образуется атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса топ-менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными.

Еще более негативные последствия влечет ситуация, когда руководство уверено, что ССП внедрена "правильно", однако ее возможности оборачиваются все новыми проблемами. Причем часто эти проблемы вызваны не напрямую ССП, а неправильной настройкой подсистем управления на разработанные показатели. Однако эти неудачи, как правило, ассоциируются именно с ССП как с технологией - со всеми вытекающими последствиями.

Вообще внедрение ССП невозможно без участия высшего руководства компании, поскольку задача это стратегическая. Но на ряде предприятий поддержка проекта ССП ограничивается в лучшем случае топ-менеджментом и не распространяется на первое лицо компании. Иногда это приводит к тому, что ССП разрабатывается не "сверху вниз", а "с середины", то есть для отдельной бизнес-единицы, направления, департамента. При этом, чтобы перейти к целям подразделения и построить стратегическую карту, разработчики создают гипотезу о целях компании в целом.

Другой вариант развития событий реализуется, когда в этих условиях все же принимается решение о разработке ССП для всей компании. Тогда, как правило, первое лицо фирмы стремится поручить ведение проекта кому-то из подчиненных. Иногда то же самое происходит и при поддержке проекта главой компании. В этом случае надо понимать, что на уровне компании ССП будет реализовано в "нулевой стадии". То есть проект закончится разработкой ССП, так и не дойдя до фазы внедрения.

Без стратегии никуда

Зачастую компании приступают к разработке ССП при отсутствии какой-либо стратегии. Речь идет даже не о стратегии, формализованной в виде какого-либо документа. Иногда отсутствует даже общее представление о развитии компании на период свыше года. И хотя ССП не является средством разработки стратегии, менеджеры рассчитывают на нее как на некую систему, которая "покажет, куда идти".

Опыт показывает, что в этом случае можно использовать ССП как средство экспресс-разработки стратегии. Однако такой подход не рекомендуется закреплять как систему. На последующих этапах необходимо актуализировать ССП, закладывая в ее основу стратегию, созданную специализированными методами.

Примечание. ССП - не панацея

Александр Кузьмичев, управляющий директор PRADO Management Consulting:

Основная проблема, с которой сталкиваются консультанты при разработке ССП, - завышенные ожидания клиентов. Однажды ко мне обратился финдиректор одной компании с вопросом, как разработать ССП для их финансового блока. Выяснилось, что проблема была в росте численности персонала блока. С помощью ССП он рассчитывал "привязать" оплату труда к каким-нибудь показателям, чтобы мотивировать работников.

Однако я рекомендовал ему повременить с ССП и предложил ряд альтернативных мер. В частности, выделить в работе бухгалтерии отдельные процессы, предъявляющие разные требования к квалификации персонала. Это позволило бы перераспределить фонд оплаты труда между сотрудниками и сократить его размер. А освобождение квалифицированных бухгалтеров от выполнения "черновой" работы улучшило бы их мотивацию.

На мой взгляд, эти меры были бы более эффективны и менее затратны, чем внедрение ССП. Таким образом, ССП не всегда оптимальна для решения проблемы.

Очень полезным при внедрении ССП может оказаться использование информации о разработках, созданных в аналогичных компаниях. Однако здесь надо иметь в виду, что механический перенос разработки чреват серьезными проблемами.

На практике существуют обстоятельства, облегчающие использование чужих наработок. Например, вспомогательные подразделения часто работают по схожим принципам и слабо зависят от отрасли. Поэтому в этой части заимствование может быть оправданным.

Сама по себе ССП не заработает

Типичная ошибка компаний, занимающихся внедрением ССП, - остановка проекта после разработки системы. Важно понимать, что сами по себе стратегические карты и ключевые показатели результативности (КПР) не заработают. ССП - это не автономная система управления в компании. Она имеет самые тесные взаимосвязи с основными подсистемами управления (планово-бюджетной, контроллинга и принятия решений, мотивирования). Причем связи эти двусторонние. Поэтому после разработки ССП необходимо "встроить" ее в систему управления компанией.

Разработанная ССП дает планово-бюджетной системе (ПБС) набор показателей, плановые значения по которым и необходимо определить. И наоборот - ПБС является для ССП поставщиком плановых и целевых значений КПР. Здесь необходимо упомянуть два положения, которые не следует забывать при разработке ССП. Во-первых, ССП не является еще одной учетной системой в компании и ни в коей мере не подменяет ПБС. Во-вторых, при определении ключевых показателей результативности необходимо максимально использовать показатели, уже существующие в планово-бюджетной системе и системе контроллинга.

Отступление от второго правила является одной из причин, по которой ССП не работает. Нередко разрабатывается множество КПР, которые компания не в состоянии измерять и планировать. Например, для цели "Повышать стоимость компании" используется показатель "Стоимость компании". И тут менеджеры сталкиваются с вопросом: "Как определить стоимость компании, не торгующейся на бирже?" Далеко не каждая компания оказывается в состоянии на него ответить. Именно поэтому КПР должны удовлетворять следующим требованиям:

- доступность;

- достоверность (например, часто значения КПР оказываются недостоверными потому, что рассчитываются тем же сотрудником, чью деятельность и характеризуют);

- своевременность (если плановое значение по показателю, измеряемому ежемесячно, поступает через 15 дней после начала планового периода, говорить об актуальности этой информации невозможно).

Кроме того, ключевые показатели результативности должны быть уместны и непротиворечивы. Например, в одной из компаний для подразделения, занимающегося контролем качества на всех стадиях производства, был установлен КПР "Количество забракованного сырья". Сколько сырья, удовлетворяющего требованиям компании, было забраковано, со сколькими поставщиками были испорчены отношения, сказать сложно. Но что совершенно очевидно - компания понесла серьезные потери в результате того, что этот показатель был использован как критерий системы материального стимулирования работников.

К вопросу о мотивировании

Связь между ССП и системой мотивирования является наиболее тесной. Более того, часто ССП рассматривается компаниями только как базис, позволяющий выстроить полноценную систему мотивирования. Не будем оценивать справедливость такого подхода, но подчеркнем главное: ССП может и должна стать основой для разработки системы мотивирования. Без ее настройки ССП становится просто учетной системой.

При разработке системы мотивирования на базе ССП необходимо максимально использовать инструменты мотивирования, уже существующие в компании. Например, это могут быть премии, оплата мобильных телефонов и т.п. Более того, если компания, для которой разрабатывается система мотивирования, является частью холдинга, использование существующих инструментов часто становится требованием.

Не дайте проекту умереть

Иногда проблемы оказываются настолько серьезными, что до стадии внедрения дело просто не доходит. С подобной ситуацией чаще всего приходится сталкиваться внутренним консультантам. Дело в том, что сроки и результат работы внешних консультантов жестко заданы проектным заданием и договором. Поэтому они крайне заинтересованы в получении требуемых результатов к заданному сроку.

Работа же внутренних консультантов может быть связана с целым рядом трудностей. Во-первых, иногда недостаточно высокий статус сотрудников не позволяет им добиваться требуемого объема общения с топ-менеджерами. Во-вторых, часто им приходится заниматься и другими проектами, направленными на совершенствование деятельности компании. При этом руководство не определяет внутреннему консультанту приоритетов, и фактически он должен заниматься "всем и сразу". В обоих случаях проект по разработке ССП сильно растягивается и спустя какое-то время фактически "умирает".

Решение данной проблемы полностью определяется волей руководства к внедрению ССП. Если к системе относятся как еще к одной управленческой игрушке, то и последствия будут соответствующие. Кроме того, важно понимать, что речь идет о новой системе управления и ни один менеджер не захочет ее внедрять, если он не принимал участия в ее разработке.

В ходе всего проекта внедрения ССП важно помнить и то, что компания - это живой организм. Поэтому принятие или отторжение ССП будет зависеть от того, в какой степени система интегрирована с его элементами - тремя вышеуказанными подсистемами управления. Но в любом случае разработка ССП может оказаться полезной для компании. Это выразится хотя бы в том, что вовлеченным в проект менеджерам придется согласовывать свои взгляды по целому ряду вопросов, обсуждать стратегию компании, средства ее реализации и т.д.

О.Вишняков

Директор по бизнес-консалтингу

ООО "Логика бизнеса"

Д.Ламонов

Старший консультант

департамента управленческого

и финансового консалтинга

ООО "Логика бизнеса"

Подписано в печать

23.03.2005

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——