"Консультант", N 23, 2004

ОТ ИЗДЕРЖЕК К ДОХОДАМ

Управление издержками предприятия является составной частью управления предприятием в целом. Оно просто необходимо. Прежде всего для того, чтобы максимизировать прибыль, улучшить финансовое состояние фирмы, повысить конкурентоспособность, снизить риск стать банкротом и т.п. Именно этой теме был посвящен семинар, организованный МЦФЭР.

Для оптимизации издержек менеджеры компаний разрабатывают целые программы, охватывающие комплекс всевозможных мероприятий. О некоторых аспектах в управлении издержками компании рассказал Игорь Маркичев, кандидат физико-математических наук, директор консалтинговой компании IVM Consulting.

Управление начинается с анализа, подходы к которому могут быть различными. Например, один из них заключается в предположении, что затраты предприятия обычно собираются в так называемых "точках" - это может быть определенный сотрудник, помещение или оборудование. Например, для помещения это арендная плата, затраты на освещение, уборку, охрану и т.п.

В каждой точке часть затрат оказывается бесполезной, то есть израсходованные активы не приводят к появлению новых. И тогда возникает убыток. Главное здесь, как отметил г-н Маркичев, исследовать цепочки затрат и перекрыть каналы бесполезных издержек.

Еще один подход к анализу затрат - это рассмотрение их в разрезе таких статей, как "Продукты", "Функции", "Бизнесы", "Клиенты", "Центры финансовой ответственности" (ЦФО), "Элементы" (например, ТМЦ, Услуги, Налоги, Зарплата), "Подразделения" и т.п.

Время - деньги

Контролировать издержки можно и в рамках управленческого учета. При этом технология учета затрат, заметил Игорь Маркичев, должна базироваться на бухгалтерском методе. Двойная запись гарантирует, что мы всегда сможем определить, что и откуда появилось. Попросту говоря, мы сможем "свести концы с концами, по крайней мере, никогда не потеряем их".

Итак, любое событие должно записываться двойной записью. На практике это выглядит как стандартная табличка с указанием названия операции, ее стоимости и граф "Дебет" и "Кредит".

Здесь лектор привел такой пример. Допустим, мы решили учесть таким образом совещание руководства компании. Во внутреннем аналитическом учете выделим для этого специальный счет "Совещания". В нашем примере заседание длилось два часа. На нем присутствовали пять человек. Отсюда мы можем сделать вывод, что затрачено было десять человекочасов. К примеру, средняя сумма человекочаса 60 долл. Следовательно, затраты составили 600 долл. Запишем эту цифру в кредит нашего счета "Совещания". Далее мы анализируем продукт, который явился результатом этой встречи. То есть какие активы были созданы на совещании? Какие решения были приняты и сколько они стоят? Нередко результат бывает отрицательным. Может оказаться, что одно решение условно стоит двести долларов, другое - сто, а третье и четвертое - вообще ничего. Подводя итоги, в дебет нашего учета мы запишем 300 долл. по счету 99 "Убытки". Ведь затрачено, как мы отмечали ранее, было 600 долл., а создано всего 300.

Конечно, пояснил г-н Маркичев, совещания проводить необходимо. Но за их отдачей и эффективностью важно следить. Причиной убытков в приведенном примере, предположим, могло быть опоздание сотрудника, без которого нельзя начать совещание (следовательно, "ценное" время было напрасно потрачено), и масса других причин.

Технология управления издержками

Сама технология проста. Руководство компании выделяет элемент затрат, определяет цель его управления, назначает ответственного, которому дает задание по оптимизации данного элемента. Через определенное время ответственный сотрудник должен отчитаться перед начальством, какой конкретно экономии по данным издержкам он добился и как соотносятся фактические показатели этих затрат с "идеальными". Естественно, на выполнение такой задачи сотруднику выделяются определенные финансовые и административные ресурсы.

Главным же моментом в управлении издержками, отметил г-н Маркичев, является тот самый вопрос, на который "морально тяжело" ответить: "Какой реальный результат мы получили, затратив данные ресурсы?" Ответ должен указывать либо на конкретный доход, либо на актив, который появился в результате понесенных затрат. Если ответа на этот вопрос мы найти не можем, значит, данные затраты приводят к убыткам, а следовательно, от них нужно отказаться.

Уменьшаем затраты без последствий

Далее г-н Маркичев рассказал о том, как компании снизить издержки таким образом, чтобы это не отразилось на бизнесе.

Основой безопасного управления издержками является "подход от рисков". Каждый раз, когда компания решает избавиться от каких-либо издержек или увеличить их отдачу, нужно определить и проанализировать риски, которые могут возникнуть в связи с этим. Причем надо не забыть учесть расходы, которые также понадобятся. Риски же должны быть все детально продуманы.

Ведущий семинара привел такой пример. Одна телекоммуникационная компания выбирала между покупкой немецкого и китайского оборудования. У немцев были, на первый взгляд, более сложные условия - оплата должна была быть произведена раньше, цена оборудования выше и прочее. Тогда компания переписала все возможные риски покупки того и другого оборудования - срок службы, риск поломки и другие. В итоге фирма выбрала немецкую продукцию.

Наиболее эффективным является уменьшение убытков, то есть бесполезных затрат ресурсов.

Следующим по эффективности является снижение инвестиционной активности "до разумных объемов". Также можно сократить мобилизационные ресурсы компании, то есть то, что хранится на предприятии "про запас". К примеру, одна компания, пояснил лектор, имела на складе запасов гвоздей на целых 1200 месяцев - совершенно нереальный срок.

Каналы непродуктивных расходов

Основными каналами непродуктивных расходов, по словам Игоря Маркичева, являются инвестиции. На этой категории он остановился подробнее: "Инвестиции - это специфический класс простых и сложных активов. Их цель - принести доход в будущем". Зачастую при неправильной оценке инвестиций они легко переходят в убытки. Так, перед тем как вложить средства, необходимо разработать бизнес-план.

По оценке, приведенной лектором, в среднем стоимость бизнес-плана составляет примерно пять процентов от плановой стоимости инвестиций. Отсюда следует косвенный вывод: если мы затрачиваем на такой бизнес-план 1 - 3 процента, наверняка наш проект постигнет неудача. Маловероятно, что при таких незначительных расходах сотрудники или внешние консультанты смогли детально проработать бизнес-план.

Для любой инвестиции важно доказывать ее фактическую эффективность. То есть уже после вложения инвестиций должна быть подсчитана их окончательная сумма. Она может служить ориентиром для будущих вложений. К результату инвестиций не стоит подходить формально. Индикатор реальной оценки - это рынок, спрос и цена созданных активов.

Еще одним распространенным источником непродуктивных расходов является производство ненужных продуктов, в первую очередь для внутреннего пользования компании. Допустим, предложение внедрить систему кадрового учета стоимостью 60 тыс. долл. В то же время сотрудников в компании всего 300 человек. Естественно, такие расходы станут попросту "выброшенными деньгами".

Способы оптимизации

Также г-н Маркичев рассказал о способах оптимизации издержек. Он осветил стандартные подходы, что, однако, не снижает их эффективности. Например, политика в области персонала. Можно сократить его численность - это быстро и достаточно просто. При этом можно воспользоваться аутсорсингом. То есть нанять внешнего исполнителя, которому платить за работу, а не за "присутствие на работе". Можно ввести неполную занятость. Еще один способ - "догрузка" сотрудников. Допустим, поручить главному бухгалтеру выполнять также функции главного юриста. Ведь сейчас большинство главных бухгалтеров очень хорошо разбирается в юридических аспектах.

Одним из самых мощных инструментов оптимизации является нормирование. Для всех стандартных операций определяются нормативные показатели, а затем отслеживаются отклонения фактических данных от этой нормы.

И конечно, всем известный стандартный подход - бюджетирование. Понятно, что бюджетные технологии объективно ограничены. Ведь, например, мы с точностью не можем предсказать будущего, а тем более влиять на него. Следовательно, нет возможности подготовить и выполнить бюджет со стопроцентной гарантией. Тем не менее, как отметил лектор, процесс подготовки бюджета важнее его исполнения. Сами попытки ведут к накоплению знаний и технологий, улучшающих конкурентоспособность компании. Когда ее сотрудники готовят бюджет, они изучают рынки, источники ресурсов, эффективность их использования и т.п. И чем больше сотрудников участвует в подготовке бюджета, тем лучше. Как заметил Игорь Маркичев, тогда "...не только планово-экономический отдел, но и другие сотрудники начинают думать, что они делают".

Н.Ростова

Эксперт "Консультанта"

Подписано в печать

22.11.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——