"Консультант", N 19, 2004

ХОЛДИНГ: ОПТИМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Именно для улучшения контроля и управляемости бизнеса создаются холдинги. Правда, эти структуры, помимо очевидных преимуществ, имеют еще и ряд недостатков. Однако при тщательном подходе к созданию холдинга многих проблем можно избежать.

Внешняя среда любого бизнеса усложняется все больше и больше. Ужесточающиеся условия требуют создания эффективных, подвижных структур, способных оперативно реагировать на изменение ситуации. Чтобы достичь этой цели, необходимо организовать хорошо отлаженную и четко контролируемую работу. С этой точки зрения чрезвычайно удобны холдинги. Ведь проще управлять не разрозненными, а определенным образом связанными и выстроенными в тщательно продуманную структуру компаниями. В этом случае появляется больше возможности для повышения продуктивности всего бизнеса, благодаря синергетическому эффекту. Он наиболее полно проявляется в повышении контроля и управляемости финансовыми потоками.

Преследуя свои интересы

О том, как правильно сформировать холдинговую структуру, задумываются многие собственники. Как правило, актуальность этого вопроса очевидна для компаний, имеющих успешную историю развития. Чаще всего такой бизнес состоит из нескольких юридических лиц, которые занимаются различными направлениями. И на определенном этапе развития перед собственником или менеджментом компании встает вопрос о том, как перегруппировать функции внутри имеющихся организаций. При этом, естественно, планируется увеличить общую эффективность бизнеса. Однако далеко не всегда при осуществлении таких проектов имеется представление о реальном объеме и сложности работ, связанных с реструктуризацией компании.

В первую очередь проектирование структуры холдинга интересует собственника (или группу собственников), который приобрел несколько предприятий. Естественно, ему важно контролировать свой бизнес. Причем сразу отметим, что собственник должен не просто иметь контрольный пакет и влиять на развитие компании через собрание акционеров, но и непосредственно участвовать в управлении. Кроме того, возможна ситуация, когда некая группа компаний уже образована, и теперь менеджмент стремится увеличить эффективность ее управления.

Итак, приняв решение о формировании холдинга, менеджмент должен в первую очередь определить те задачи, которые предстоит решить в процессе реструктуризации. Кроме того, он должен иметь полное представление о текущем состоянии бизнеса. Поэтому рекомендуется выполнить его обследование собственными силами или с привлечением консультантов, после чего у собственника должно сложиться представление о том, каким он в итоге хочет видеть свой бизнес. Только тогда можно будет делать выводы о том, насколько целесообразно проводить изменения.

Также на данном этапе собственник должен определиться с предполагаемой структурой будущей компании. И с учетом тех задач, которые были поставлены, выработать план действий. Наиболее важный подготовительный этап - это подбор команды. Ведь именно она станет стержнем проекта по формированию холдинга и проведет реальные изменения. Естественно, что в этих условиях повышаются требования к компетенции менеджмента. И значение этого фактора не стоит недооценивать.

Зона риска для холдинга

Команда на первом этапе работ по проекту готовит два варианта его развития. Первый из них подразумевает создание формальной холдинговой структуры, другой - неформального холдинга. Под формальным холдингом понимается компания, которая станет собственником контрольного пакета акций остальных фирм.

Далее по каждому из вариантов определяются достоинства и недостатки, а также риски, связанные с дальнейшим функционированием холдинга. Некоторые из таких рисков приведены ниже.

В первую очередь это риски, связанные с трансфертным ценообразованием. Как правило, при создании холдинговой структуры появляется большое количество аффилированных лиц. Зачастую один и тот же человек, являясь акционером одной фирмы, в то же время остается руководителем другой. Таким образом, появляется риск, что подобные лица будут признаны зависимыми с точки зрения налогового законодательства (ст.20 НК РФ). А в этом случае налоговое ведомство имеет право проверять правильность установления цены сделок, заключаемых между ними.

Также необходимо учитывать ограничения, накладываемые антимонопольным законодательством. Оно дает определение терминам "группа лиц" и "аффилированные лица" (ст.4 Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. N 948-1 "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках"). Нужно учитывать, что крупные сделки с участием этих лиц требуют согласия (в некоторых случаях - просто извещения) Федеральной антимонопольной службы.

Кроме того, не исключен риск наступления солидарной или субсидиарной ответственности основного общества по обязательствам дочернего.

Наконец, существуют риски, связанные с потерей имущества компании. История приобретения имущества или предприятия не всегда является прозрачной. Сделки могут быть признаны ничтожными, и их результаты аннулированы.

Тем не менее создание холдинговой структуры приведет к определенным преимуществам. При правильном подходе к решению проблемы компания получит улучшение управляемости и увеличит свою стоимость. Произойдет консолидация материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Ступеньки к окончательной структуре

Естественно, что как формальный, так и неформальный холдинг выстраивается постепенно. В этом процессе можно выделить несколько основных этапов.

Этап первый. Создание управляющей компании. Сначала необходимо определить функции или задачи управляющей компании.

Здесь возможны два варианта. Первый - это выполнение только контрольных функций. То есть управляющая компания наблюдает за деятельностью дочерних предприятий. Кроме того, она отвечает за стратегическое планирование и развитие бизнеса. Обычно на таких принципах построена работа формального холдинга.

Второй вариант заключается в следующем. Управляющая компания принимает непосредственное участие в текущей работе предприятий, входящих в холдинг. Как раз такую ситуацию чаще всего можно встретить в российских условиях.

Что же касается повышения "прозрачности" бизнеса, то эта задача определяется несколько раньше, еще при принятии решения о реструктуризации. Она является прерогативой высшего органа управления. А вот вопрос о предоставлении самостоятельности дочерним компаниям решается на данном этапе. Здесь выясняется, готовы ли собственники дать относительную независимость дочерним фирмам или нет, а также ее объем.

Этап второй. Определение функций, подлежащих централизации. В зависимости от задач управляющей компании и уровня автономности дочерних предприятий имеет смысл оптимизировать структуру и затраты всего бизнеса. В частности, необходимо создать в головной компании подразделения, выполняющие свои задачи для всех предприятий, входящих в холдинг.

Такими функциями, как правило, признаются: дистрибуция и маркетинг, оборотное и инвестиционное кредитование, закупка сырья и материалов, юридическая и кадровая службы, принятие решений о серьезных капитальных затратах. В некоторых случаях целесообразно консолидировать транспортную и внешнеторговую функции, а также безопасность. Возможно создание финансовой компании или функции казначейства как в рамках управляющей компании, так и отдельно создаваемого юридического лица. Вполне оправданным представляется создание службы контроля деятельности предприятий.

Однако при централизации функций следует иметь в виду и негативные факторы, которые окажут свое влияние на работу холдинга. С уменьшением полномочий менеджеров дочерних предприятий снижается и их ответственность за результаты деятельности отдельной компании. Снижается мотивация персонала.

Кроме того, может возникнуть дублирование работ. Эта опасность наиболее вероятна при желании сосредоточить в управляющей компании слишком много функций, связанных с уменьшением полномочий у менеджеров дочерних фирм. Причем нужно помнить еще об одном моменте. Когда холдинг будет сформирован, задачи и функции управленческого персонала изменятся. А это, как правило, влечет за собой сопротивление нововведениям. Такая ситуация неизбежно возникает, если руководство не проводило подготовительную работу. Персонал нужно сориентировать на новые задачи и выполнение новых, может быть, дополнительных функций.

Этап третий. Построение внутрифирменной структуры. Ее проектируют, учитывая виды деятельности, которыми занимаются предприятия. Также на этой стадии реструктуризации необходимо помнить и о функциональных связях между управляющей компанией, дочерними фирмами и внешними партнерами холдинга. Следует провести юридическую реорганизацию и устранить непрофильные активы. Под последними понимаются бизнес-направления и регионы, где компания не планирует развиваться. Сюда же следует отнести убыточные и вспомогательные виды деятельности, не входящие в стратегию развития холдинга. В качестве примера можно привести подсобное животноводческое хозяйство или предприятия коммунальной и социальной сферы.

В первую очередь выделим контрольные функции управляющей компании. Это создание контрольно-ревизионного управления, организация службы внутреннего аудита. Задачей этих подразделений является контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц. Также можно выделить подразделение, которое будет заниматься разработкой проектов, связанных с развитием холдинга. Помимо этого правомерно создание обслуживающих структур. Например, транспортной и финансовой компании, оператора ВЭД, охранного предприятия. Организация структуры в первую очередь диктуется условиями целесообразности. А они в каждой компании определяются индивидуально. Какую-то стандартную структуру можно предложить только для некоторых, обычно технических отраслей.

Этап четвертый. Разработка алгоритма работы управляющей компании и дочерних предприятий. Взаимодействие головной и дочерних организаций обычно зависит от управленческих решений, которые принимает руководство на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности. Как правило, эта взаимосвязь выражается в составлении консолидированного бюджета. Также определяются принципы ценообразования и организации документооборота. Еще одним важным фактором, влияющим на алгоритм работы, является введение единых стандартов учета и отчетности на всех предприятиях холдинга. И конечно, компании по-настоящему начинают составлять единое целое, только когда объединены корпоративной информационной системой.

Результатом всего описанного комплекса работ и будет эффективная структура холдингового типа. При этом особо следует отметить важность такого фактора, как управление персоналом. Именно персонал, хорошо обученный, достаточно мотивированный, способен определять и эффективно решать поставленные задачи.

Ю.Яновский

Финансовый директор

ЗАО "Техмодуль"

Подписано в печать

28.09.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——