"Современный бухучет", N 8, 2004

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОДАЖ

И РАБОТЕ С ДЕБИТОРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование продаж

Необходимым условием выживания любой коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

В данной статье автор не вдавался в подробности применения тех или иных экономико-математических методов и моделей прогнозирования и планирования продаж - каждая из известных моделей обладает определенными недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ. Целесообразнее осветить общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных условиях хозяйствования.

Существуют по крайней мере три предпосылки эффективности контроля при планировании продаж.

Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не планово-экономический отдел (как это было в условиях административно-командной экономики и до сих пор имеет место на многих предприятиях), так как он не располагает достаточной для этого информацией, а специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (например, экономическое бюро отдела сбыта).

Планово-экономический отдел играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В его функции должно входить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в планово-экономический отдел) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга). Организация и контроль данной деятельности осуществляются руководителями отдела, на них должна возлагаться и вся ответственность за результаты выполнения планов.

Во-вторых, по нашему мнению, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих моментов или параметров контроля в планировании продаж:

- избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

- наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

- наиболее оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность <*>);

- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых "узких мест" производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.).

При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Не вдаваясь в описание подробностей существующих методик и вариантов исследования и прогнозирования рыночной конъюнктуры (это достаточно освещено в специальной литературе и в периодике), укажем основные задачи, которые должны быть выполнены маркетинговым подразделением организации для получения основы планирования сбыта. Такими задачами должны являться:

- организация сбора, обработки, систематизации и осуществление анализа данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации:

- коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей);

- конкурентной среде;

- законодательной базе рыночного типа;

- тенденциям развития науки и техники;

- политической стабильности в регионах сбыта;

- социально-демографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитета) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка);

- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

- анализ перемен в специфике требований больших групп потребителей;

- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

- с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1 - 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций НТП, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) для определения реальной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта, который на основе полученных данных, а также данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) организует разработку проектов планов продаж продукции организации. При этом общая методика, которую целесообразно применять экономическим бюро отдела сбыта при разработке планов продаж, включает следующие стадии:

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.

2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.

3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными планово-экономического отдела по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и наиболее оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы (и при необходимости прокорректированы) руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерским отделом.

После согласований с вышеуказанными должностными лицами проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж подаются начальником отдела сбыта в планово-экономический отдел на согласование и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта).

Дебиторская задолженность

Существенным элементом контрольной работы финансовых подразделений предприятия является работа с дебиторами.

Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задолженности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов, вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать "напоминание об оплате", где указать следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). "Напоминание об оплате" составляется тем же работником, который отвечает за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. "Напоминание об оплате" создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно напоминает ему о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.

Один из наиболее действенных методов внутреннего контроля дебиторской задолженности - метод первичной отчетности. В целях комплексного представления о контроле дебиторской задолженности методами первичной отчетности кратко осветим основные аспекты с позиции требований к отдельным работникам крупной или средней промышленной организации, т.е. укажем основные требования к порядку контроля дебиторской задолженности, которые должны быть отражены в должностных инструкциях соответствующих работников.

Вести оперативный учет и методом документальной сверки осуществлять контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупателями (плательщиками) должен экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела. На основании банковских выписок и оправдательных документов указанный работник делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ведется учет отказов от оплаты (т.е. уведомлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин.

Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных).

Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела должен представлять начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по выполнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.

Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляются виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвоевременное предоставление их в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и высылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительности документооборота; ошибки в планировании поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и др.

О факте возникновения отклонений от планируемых поступлений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников.

Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

Данные по оплате из финансового отдела должны оперативно передаваться в договорно-правовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического учета покупателей.

Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каждому покупателю и каждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечивать получение данных по возникновению задолженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженности, обеспеченной векселями).

Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); не учтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).

Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, не учтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не приняты меры к взысканию.

Еще одним эффективным приемом контроля за дебиторской задолженностью являются периодические сверки с покупателями. При этом ежемесячная выверка задолженности покупателей производится начальником расчетного бюро финансового отдела. Для этого всем покупателям по установленному порядку (например, не позднее 5-го числа каждого месяца) направляются акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации. Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом дополнительного оперативного упреждающего контроля платежной дисциплины покупателей.

Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (а при почасовых графиках отгрузок и точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также, по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта, данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей).

В акте сверки также содержится просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течении 10 дней со дня получения акта, а при наличии разногласий указать их причины. Акт сверки составляется в двух экземплярах: 1-й экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой связи (заказным или ценным письмом), при этом экономистом по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправления; 2-й экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в соответствующей картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности.

Покупатель должен в течение 10 дней со дня получения указанного акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель также должен заверить акт (или возражения к акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.

Полученный ответ (подтвержденный акт сверки либо возражения к акту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения.

В случае непризнания покупателем своего долга (полностью или частично) либо в случае отказа выверить задолженность об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела представляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, уполномоченное директором организации) по согласованию с начальником юридического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задолженности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).

В случае если ответ на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получен, определенными работниками (по установленному порядку) выясняются причины непредоставления ответа на обращение с просьбой выверить задолженность.

При получении отказа выверить задолженность материалы об этом оперативно передаются дирекции организации для принятия соответствующих решений.

При отсутствии связи с организацией-должником выясняются причины этого.

Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организация-должник не ликвидирована, то необходимо применить претензионный или судебный (арбитражный) порядок урегулирования споров.

Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолженность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п.8. ст.63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином государственном реестре (или выданное на ее основе письмо из налогового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).

Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списанию принимает руководитель организации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, составленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходимых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника.

Если организация-должник не ликвидирована, дебиторская задолженность по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на основании представленных главным бухгалтером материалов списывается в общеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст.196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).

Списанная с баланса дебиторская задолженность должна учитываться на забалансовом счете 007 "Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов" в течении пяти лет для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника.

В.В.Бурцев

Д. э. н., профессор

кафедры бухгалтерского учета

РЭА им. Г.В. Плеханова,

аудитор ЗАО "Ин-Аудит"

Подписано в печать

20.07.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——