"Налоговое планирование", N 2, 2004

ЧТО ТАКОЕ КОНСАЛТИНГ И ДЛЯ ЧЕГО ОН НУЖЕН?

О понятии и происхождении консалтинга

Консалтинг, консультационные услуги - эти термины постоянно встречаются в научных и популярных статьях, радио- и телепередачах. Они у всех на слуху, стали привычными штампами, которые люди зачастую используют, не вникая в их смысл. Эта ситуация частично объясняется тем, что даже среди профессионалов от консалтинга нет пока полного согласия относительно дефиниции понятия.

Согласившись с тем, что консалтинг - это самостоятельная отрасль бизнеса, производящая услуги, которые являются предметом купли-продажи, дав определения отдельным видам консалтинговых услуг (таким как аудит, управленческие услуги, ИТ консалтинг и др.), трудно все же четко определить главный признак, по которому все эти виды деятельности объединяются в одно понятие - консалтинг. Некоторые исследователи и практики вообще понимают под консалтингом только управленческое консультирование <1>, таким образом, отказывая в праве называться консалтингом таким видам услуг, как, например, бухгалтерское обслуживание или проектно-инвестиционное консультирование.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> См., например: Камелина О.В. Рынок услуг управленческого консультирования в регионе: современное состояние и перспективы развития. - М., 2001.

По мнению автора, все профессиональные услуги для бизнеса являются консалтингом не только потому, что в большинстве случаев управленческий консалтинг не обходится без внешнего финансового аудита и других услуг, смежных с управленческим консультированием, но и потому, что всех их объединяет единый "родовой" признак. Определить этот признак, а значит ответить на поставленные вопросы: "Что такое консалтинг и для чего он нужен?" можно, проанализировав функцию консалтинга в экономике, что в свою очередь требует исследования вопроса происхождения консалтинга.

Истоки консалтинга разнообразны: от простого разделения труда (бухгалтерский консультант и юридические услуги) и разделения собственников от менеджмента (аудит) до необходимости присутствия в экономических отношениях независимых экспертов по оценке разного рода активов. За всем этим просматривается главная макроэкономическая функция консалтинга - создать и удержать конкурентные преимущества. Организация учетной политики предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов, разработка корпоративной информационной системы или проведение маркетингового исследования - все направлено на создание и удержание конкурентных преимуществ и, следовательно, является консалтингом.

Появление на рубеже XX века в развитых странах спроса на услуги по созданию и удержанию конкурентных преимуществ объясняется несколькими факторами: благодаря прорывам в науке и технике сократился жизненный цикл товаров, оборудования и технологий, произошли изменения в формах собственности (появление акционерного капитала), развитие капитализма сопровождалось его географической экспансией. Другими словами, произошло существенное усложнение бизнес-среды, когда конкурентные преимущества уже не лежали на поверхности, способы их достижения не являлись очевидными, а сохранение секрета фирмы становилось все более трудоемким. Изменилось даже время: его стали измерять не часами, как в средние века, и даже не минутами, но секундами. Все эти качественные изменения в бизнесе привели к появлению новой профессии - управляющий переменами (консультант), где под переменами понимаются перемены к лучшему, конкурентные преимущества.

На протяжении XX века бизнес-среда все более усложнялась, что сопровождалось ростом спроса на консалтинг. Переориентация основ ведения бизнеса носила поистине революционный характер: глобализация рынков, распространение информационных технологий и компьютерных сетей, разрушение иерархических структур организации труда. Все это явилось объективной основой для дальнейшего усиления спроса на консалтинговые услуги.

Переход Китая, части Латинской Америки и стран бывшего СССР в стан капитализма стал самостоятельным фактором усложнения бизнес-среды и, соответственно, фактором роста спроса на консалтинг. Лидеры мирового консалтингового бизнеса первыми освоили рынок России с целью изучения конкурентных преимуществ, которые дает ведение бизнеса в России, для того чтобы продать их потенциальным клиентам. Российские консалтинговые компании нашли свою нишу в обучении российского бизнеса созданию конкурентных преимуществ из глобализации рынков, использования информационных технологий и других нюансов современной бизнес-среды, и поныне незнакомых многим российским руководителям.

В чем заключается работа консультантов

Консалтинг - деятельность по созданию и удержанию конкурентных преимуществ во все усложняющейся бизнес-среде, поэтому консультант должен знать состояние бизнеса заказчика в настоящее время, его бизнес-ожидания, а также способ претворения этих ожиданий в жизнь.

Основой квалифицированного бизнес-решения является правильная оценка специфической информации о бизнесе клиента (положение на рынке, фаза организационного развития, характер системы управления, качество трудовых ресурсов, особенности организационной культуры и др.). Такая информация может быть получена в результате проведения серии исследовательских мероприятий: доконтрактный мониторинг как составная часть постоянного анализа рынка, экспресс-анализ и последующее комплексное исследование предприятия, глубинные интервью с руководством компании, экспертные опросы, "обратная связь" после внедрения решения и др.

Ожидания клиента консультант сопоставляет с условиями, которые делают лидеров лидерами (на данном этапе, в данной отрасли), и конкурентными преимуществами данного клиента. В этой работе консультанты опираются на сумму знаний о мировой экономике, национальных и региональных рынках, отраслевых и технологических особенностях ведения бизнеса, коллекции лучших практик. Комбинация достаточно абстрактного "как должно быть" с конкретной информацией о бизнесе заказчика порождает до нескольких десятков вариантов бизнес-решений. Профессионализм консультанта заключается в том, чтобы выбрать из всей совокупности бизнес-решений единственное правильное.

Главным признаком правильности сделанного решения является его инновационный характер. Качественная услуга может иметь аналоги, но не копии. Именно поэтому профессиональный консалтинг - это всегда индивидуально. Отсюда и соответствующие требования к самим консультантам: они должны быть энциклопедично образованны, иметь глубокие специальные знания, но вместе с тем иметь незакостенелый, "ищущий" ум, позволяющий творчески подойти и к постановке, и к разрешению проблемы.

Третьей, критически важной составляющей консалтингового проекта является внедрение решения. Здесь многое зависит как от консультанта (проработанность системы инфорсмента, менеджерские качества), так и от последовательности клиента в реализации, скажем, правила проведения планерок за час, а не за столько, "сколько требуют производственные вопросы". Солидный консультант никогда не оставит клиента один на один с внедрением решения, крупные российские компании давно пережили "переходный возраст", о котором писал "Эксперт" <2>, и внедрение является обязательной составляющей любого консалтингового проекта, в том числе и по стратегическому планированию.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> Кращенко Л. Пошаговые технологии // Эксперт. 2003. N 16 (370). С. 76.

Особенности спроса на консалтинговые услуги в России

Уровень развития профессиональных консультационных услуг, размер и структура спроса на них находятся в прямой зависимости от уровня развития рыночных институтов.

В развитой рыночной экономике, где источниками достижения конкурентных преимуществ выступают знание, информация и коммуникации, а не природные ресурсы или физический труд, высокий спрос на консалтинг также естественен, как высокий спрос на банковские услуги. Экономическое развитие современной России проходит преимущественно за счет факторов производства и инвестиций, поэтому спрос на консалтинговые услуги для бизнеса "не развит" и "перекошен" <3>. Как показывает практика, российские компании обращаются к консультантам в двух случаях: "пожарном", когда источники экстенсивного роста исчерпаны и фирме грозит гибель, либо прекрасно понимая смысл консалтинга как залога создания инноваций, делающих бизнес конкурентным в современной глобальной экономике. Последние обладают развитым самосознанием, они четко знают, чего хотят и что им дает профессиональная консультация. Помимо российских "голубых фишек" и компаний всех отраслей, в структуре собственности которых превалирует иностранный капитал, высокий и хорошо структурированный спрос на консалтинговые услуги предъявляют банки, телекоммуникационные и транспортные компании, экспортно-ориентированные сектора промышленности.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // http://www.spbc.ru/library/article/doc10389.

Исследования показывают, что спрос на услуги в сфере консалтинга определяется следующими факторами:

- развитостью бизнес-сознания, понимаемого как совокупность представлений о тенденциях развития мировой экономики, роли и места России в ней, функции консалтинга как стратегического средства достижения конкурентных преимуществ;

- финансовыми возможностями оплаты услуг консультантов;

- степенью вмешательства государства в экономику;

- наличием информации о консалтинговых организациях;

- уровнем качества услуг.

Неразвитость бизнес-сознания выступает главным фактором, который сдерживает рост спроса на консалтинговые услуги. У руководителя предприятия всегда найдутся "более важные" дела, чем обращение к консультантам по вопросам оптимизации и максимального использования внутренних ресурсов организации. Отсутствие "свободных средств" также является серьезной помехой для налаживания связей с консультантами, и мало кто из руководителей предприятий осознает, что инвестиции в консалтинг имеют одну из самых высоких доходностей по сравнению с другими видами вложения капитала при оптимальном соотношении риска и доходности. Вмешательство государства остается одним из решающих факторов положения бизнеса в России. Как показали исследования, в борьбе за конкурентные преимущества руководители предприятий готовы в 85 из 100 случаев инвестировать в близость к коридорам власти, нежели в получение услуг по стратегическому развитию бизнеса. Потребители также плохо информированы о том, кто на отечественном рынке оказывает консалтинговые услуги: менее 10% из опрошенных руководителей и владельцев средних российских компаний регулярно следят за выходом рейтинга аудиторских и консалтинговых компаний журнала "Эксперт", в то время как половина респондентов вообще не интересуются новостями консалтинга. Качество консалтинговых услуг тревожит не только потребителей, но и серьезные консалтинговые фирмы. Дело в том, что репутация - это один из самых главных активов фирм, оказывающих подобные услуги, и все они кровно заинтересованы в повышении коллективной репутации "консалтингового клуба", которой был нанесен урон фирмами-однодневками, назвавшимися профи от консалтинга в погоне за "длинным" и "скорым" рублем. Сейчас, когда российский рынок консалтинга уже "устоялся" - определились постоянные участники, выделились лидеры, все отчетливее видна специализация, - потребителю легче избежать ошибки в выборе квалифицированного консультанта.

Консалтинговое предложение на российском рынке

С точки зрения предложения на российском рынке различаются три вида компаний: универсальные, специализированные и фирмы-бутики. Универсальные фирмы оказывают весь комплекс услуг, включая аудит и оценку, в то время как специализированные концентрируют свою деятельность на нескольких направлениях, а фирмы-бутики - на одной услуге.

Однако карта консалтинга была бы далеко неполной, если бы мы ограничились только специализацией компаний. Дело в том, что рынок консультационных услуг, в том числе услуг по созданию конкурентных преимуществ, отличается от товарных рынков тем, что компании, оказывающие одну и ту же услугу, не всегда конкурируют друг с другом. Эксперты Иванов и Фербер выделили четыре ценовых "этажа" консалтингового рынка России <4>.

     
   ————————————————————————————————
   

<4> Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. - М.: Альпина Паблишер, 2003. С. 26 - 31.

В элит-классе находятся западные компании: дороговизна их услуг (от 50 000 долл. за проект) объясняется историей бренда, планетарным масштабом опыта консультантов (эти компании чаще всего являются глобальными сетями) и мощнейшей организационной инфраструктурой компаний. Персонал таких компаний - выпускники лучших учреждений высшего образования Запада; они также "забирают" самых квалифицированных российских специалистов. В "купированных вагонах" расположились российские фирмы со стажем работы не менее 5 лет, штаб-квартирами в Москве и филиалами в стратегических регионах России, с узнаваемым брендом и сплоченными коллективами "крепких профи". "Второй класс" представлен молодыми компаниями, еще не заработавшими устойчивой репутации, которая позволила бы им установить более высокие цены и привлечь более крупных клиентов. Наконец, последняя ценовая категория - это небольшие, преимущественно региональные, фирмы и независимые консультанты (стоимость проекта не превышает 20 000 долл.).

При внимательном рассмотрении легко заметить, что основанием для ценовой классификации консалтинговых компаний является репутация: чем выше репутация, тем выше цена. В силу специфических характеристик услуг, прежде всего их неосязаемости, репутация выступает в роли интегральной характеристики, залога качества предлагаемых услуг. Это совсем не означает, что, обратившись к независимому консультанту, заказчик однозначно получит некачественный продукт. Вместе с тем вероятность того, что клиент получит качественную услугу у компании с репутацией, несравненно выше.

Об универсальных компаниях и долгосрочном сотрудничестве

Уже в силу самого определения консалтинга как деятельности по созданию и удержанию конкурентных преимуществ во все усложняющейся бизнес-среде долгосрочное сотрудничество с универсальной компанией - наиболее эффективная стратегия для клиента.

Вызов вашему конкурентному преимуществу, еще сегодня выглядящему так непоколебимо, может прийти в любой момент с самой неожиданной стороны. С этой точки зрения гораздо более эффективно иметь рабочие контакты с консультантом, способным разрешать разные проблемы с использованием знаний и методологий и управления организациями, и информационных технологий, и финансового менеджмента и др., нежели сотрудничать с "узким" специалистом.

Комплексное обслуживание обходится клиенту дешевле, но не по принципу "Купи два - один бесплатно", а исходя из других соображений. Скажем, реализуя проект по организационному развитию, консалтинговая фирма проводит финансовый анализ, который показывает, что компания переплачивает налоги. Возврат налогов из бюджета не является предметом договора об организационном развитии и клиент не получает этой услуги в рамках реализующегося проекта, хотя уже фактически заплатил консультантам за аналитическую часть. Вот здесь-то и выходят "на свет" преимущества комплексного подхода: консультанты предлагают клиенту вернуть переплаченные налоги, беря в качестве вознаграждения за услуги процент от полученного экономического эффекта.

Выгоды долгосрочного сотрудничества в том, что оно обеспечивает консультанта "лонгитюдом", т.е. динамической картиной развития бизнеса (что чрезвычайно важно для постановки верного "диагноза" и назначения эффективного "лечения"), а также позволяет более точно измерить эффективность работы консультанта. Долгосрочное сотрудничество, также как и комплексное обслуживание, дает эффект "поглощения" стоимости услуг консультантов, когда консультант использует аналитические материалы предыдущих проектов, а клиент, таким образом, не платит дважды за оценку своего бизнеса.

Кроме того, консалтинг требует высокого уровня доверия между заказчиком и исполнителем. Установление доверия - процесс достаточно длительный: так называемый "присэйл" занимает и полгода, и год. За это время клиент может как бы "потрогать" услугу, убедиться, что он получит именно то, что хочет. Между тем эффективным может быть только своевременное решение, и в случае, когда клиент имеет долгосрочные и доверительные отношения с универсальным консультантом, он выигрывает во времени, а следовательно, и в деньгах.

Серьезный урон консалтингу вообще и положительному имиджу долгосрочных отношений между клиентом и консультантом в частности был нанесен аудиторской фирмой Arthur Andersen в связи с ее ролью в деле банкротства компании Ernon. Дело дошло до того, что в США законом Sarbanes-Oxley был введен лимит срока сотрудничества с одной аудиторской компанией в 5 лет, а также другие ограничения по совмещению внешнего аудита с отдельными видами консультационных услуг. В том же духе высказывается и Европейская комиссия, готовящая соответствующие законопроекты. "Большая четверка" консультационных компаний еще до вступления в силу закона Sarbanes-Oxley приняла превентивные меры по отделению аудиторского бизнеса от других консалтинговых услуг. В этом же направлении двигаются некоторые российские универсальные компании. Мы не знаем, приведут ли все эти меры к искоренению самой возможности мошенничества или все же срок сотрудничества и виды деятельности не являются главными причинами возникновения преступного сговора. Ясно одно: желание сыграть в обход установленных формальных и неформальных правил стоило нарушителям жизни, а для других участников - вылилось в ужесточение правил, что в конце концов обернулось дополнительными расходами для клиентов.

Внешние консультанты или сильная команда управленцев

на предприятии? Рынок или иерархия?

Рассуждая на тему, что предпочтительнее: сильная команда управленцев или внешние консультанты, - мы выходим на одну из дискуссионных проблем теории и практики управления экономическими институтами, известную как рынки и иерархии <5>.

     
   ————————————————————————————————
   

<5> Williamson O.E. Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications. - New York: Free Press, 1975.

Консультации, как материалы и комплектующие, необходимые для жизнедеятельности компании, можно либо купить у кого-нибудь, либо изготовить своими силами. Первый "идеальный тип" системы управления получил название рынка, второй - иерархии. Обе схемы имеют свои преимущества и недостатки. Благодаря наличию конкуренции рынок обеспечивает лучшее соотношение цены и качества конечного продукта или услуги, но координация всего процесса в такой управленческой структуре (маркетинг, расчеты с поставщиками товаров и услуг и проч.) сложнее и дороже, чем в иерархичных системах. Таким образом, теория не дает нам однозначного ответа на вопрос, какая система управления лучше, и правильный ответ должен быть найден посредством анализа всей суммы объективных и субъективных факторов. Нередко сам вопрос о выборе системы управления предприятия является предметом контракта компании с внешним консультантом. Так, например, несколько российских финансово-промышленных групп привлекали внешних консультантов для ответа на вопрос о целесообразности построения вертикально интегрированных структур, являющихся примером иерархической структуры управления.

Наличие внутреннего консалтингового департамента имеет следующие преимущества: доступность любому подразделению компании, глубокое знание внутренних дел организации, более контролируемый механизм защиты информации как о состоянии дел в фирме, так и о найденном конкурентном преимуществе. Сильные стороны внешних консультантов в том, что они имеют опыт работы, дающий картину общих тенденций (скажем, положение отрасли или специфику проблем бизнеса на определенном периоде организационного развития и т.д.), коллекцию лучших практик, проверенные методологии внедрения, положение независимого эксперта. Независимость внешних консультантов заключается в том, что они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, не включены в систему неформальных отношений между сотрудниками консультируемой организации и, таким образом, более объективны в оценке сложившейся ситуации.

Не следует забывать и тот факт, что, как правило, качество трудовых ресурсов консалтинговых фирм выше, чем у внутренних департаментов в силу самой специализации компаний. Консалтинговая фирма направляет весь свой ресурс на развитие консультанта - персонифицированной услуги, в то время как основной заботой, скажем, трубопрокатного завода остаются трубы, производство которых требует инвестиций скорее не в департамент внутреннего консалтинга, но в основные производственные подразделения.

* * *

Наиболее трудноуловимым феноменом новой эпохи является движение к экономике, основанной на знании, к информационной экономике. Новая экономика не отменяет ни обрабатывающую, ни до бывающую промышленность: нам все еще нужны и нефть, и металл, и пища, однако доля традиционных факторов роста постоянно сокращается (например, в течение последних 20 лет энергоемкость единицы ВВП ежегодно снижалась на 2% <6>), также уменьшается доля физического труда, изменяется его характер.

     
   ————————————————————————————————
   

<6> Stewart Т. Welcome to the Revolution in Information Age Anthology // www.ndu.edu/inss/books/anthology1/ch01.html.

Экономика, основанная на знании, еще столь молода, что мы можем лишь предугадывать ее настоящую суть. Вместе с тем уже сейчас очевидно, что нематериальное, неосязаемое знание будет играть в конкурентной борьбе такую же важную роль, как сейчас играет, скажем, капитал в его более привычной - денежной - форме. А значит, консалтинг - это одно из проявлений происходящей революции в экономике и бизнесе, это объективная реальность, необходимость освоения которой находится в прямой зависимости от вашего желания быть лидером в стратегическом пространстве.

К.М.Гориславцев

Генеральный директор

АКГ "Гориславцев и КО"

Подписано в печать

21.05.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——