"Аудит и налогообложение", 2004, N 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

(Окончание. Начало см. "Аудит и налогообложение", 2004, N 2)

Внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования)

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и выражает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. С точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов,

2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В принципе вспомогательные и специальные бюджеты необходимы для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов, более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1) прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период (принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счете), что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет - и ответить на многие другие вопросы.

В то же время бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые "узкие места" в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По одним данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ "затраты/выгоды".

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ план-фактных отклонений (то есть оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Так, отклонения на шестой месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в первом месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

В принципе все отклонения можно разделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании. Так, если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (то есть имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то данное отклонение положительное.

Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. Например, некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства), поэтому при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость таких затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это дает возможность более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и других анализируют работу своих подразделений. Руководитель же предприятия может увидеть всю картину в целом и более того, исследуя отклонения, определить, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и каким образом.

Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов.

На начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны (в которых они работают постоянно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, обладающему "проектными полномочиями". По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

Процедуры оперативного контроля выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных.

Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) - лицо, осуществляющее первичный контроль за выполнением планов сбыта, - на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, то есть момент продажи, после поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.

В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки, по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, то есть являются системно построенными и в установленном порядке утвержденными формулярами внутренней отчетности. В них указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности - продажи (объемы продаж); предметы отчетности - продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику), подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Причинами отклонений могут быть:

- невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условии самовывоза);

- неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);

- отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта);

- ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки);

- несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры, принимает решения относительно виновников нарушений.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок, оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта). Вместе с приложенными подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) он представляет их на рассмотрение на совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

Меры по предотвращению несанкционированного доступа

к активам и файлам

Следующие меры препятствуют несанкционированному доступу к активам и файлам:

1. Организация контроля за несанкционированным проникновением в помещения - охрана, пропускной режим, сигнализация, технические средства наблюдения и т.д.

2. Организация контроля за несанкционированным доступом к компьютерной и некомпьютерной информационной базе - система компьютерных паролей, инициирование изменений в файлах, сейфах, мероприятия по блокированию несанкционированного получения информации с помощью технических средств (защита от наблюдения и фотографирования, подслушивания, перехвата) и т.д.

3. Организация системы контроля и допуска сотрудников к ознакомлению и работе с документами и бездокументарными носителями информации конфиденциального характера (с целью исключения возможности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе, и разглашения коммерческой тайны организации). Такая система должна включать: схему выдачи разрешений на доступ сотрудников к сведениям, составляющим коммерческую тайну; оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну; формальное установление порядка работы с документами с грифом "КТ" (коммерческая тайна); контроль и ведение досье на сотрудников, допущенных к работе с документами и материалами, составляющими коммерческую тайну; учет и анализ нарушений режима работы с документами, содержащими коммерческую тайну, а также различного рода попыток несанкционированного доступа к конфиденциальным документам традиционного и автоматизированного исполнения (базы данных и др.).

Установление лимитов полномочий при заказе товаров

(работ, услуг)

Решения по заказам, превышающим установленный уровень, должны приниматься на совете директоров (правлении) либо на собрании (оперативном совещании) управленческих работников верхнего звена (заместителей директора по экономическим, коммерческим, финансовым, производственным вопросам и др.). По крупным сделкам решения необходимо принимать на общем собрании собственников.

Меры по обеспечению безопасности активов и файлов

На случай стихийных бедствий необходимо иметь копии важных документов для хранения в несгораемых сейфах и в других помещениях, огнетушители, инструкции, определяющие порядок действий в случае стихийных бедствий. На случай перебоев в электроснабжении, умышленных повреждений, выхода из строя аппаратных средств и программного обеспечения должны быть копии банка данных и важных файлов на магнитных носителях, дублируемое питание, резервное оборудование.

Регламентация деятельности на основе специальных схем

последовательности операций

Такие схемы должны содержать всю необходимую информацию о разделении обязанностей, санкционировании операций, процедурах контроля, а также все правила, определяющие порядок какой-либо деятельности. Вполне очевидно, что все эти схемы необходимо своевременно доводить до сотрудников.

Внедрение новых информационных технологий в учетную

контрольную деятельность

Крупным организациям корпоративного типа (то есть с множеством относительно самостоятельных подразделений), имеющим достаточно устойчивую организационную и финансовую структуру с резервами роста, налаженными процессами снабжения и сбыта, целесообразно поэтапно переходить на новые качественные программные технологии, в том числе полнофункциональные, реализованные на основе единого информационного пространства. Это позволит:

- устранить проблемы несогласованности загрузки мощностей и заказов клиентов;

- повысить производительность контрольной деятельности работников;

- обеспечить режим управления организацией в реальном масштабе времени (что даст общесистемный эффект управления организацией);

- обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями, исключающее дублирование информации;

- исключить проникновение ошибочной информации при подготовке и вводе данных в компьютерную систему ручным способом ("узкое место" традиционных технологий);

- исключить производственный брак (например, контроль качества с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей);

- по каналам связи оперативно контролировать движение грузов на всех участках маршрута (технологии "безбумажного" информационного отслеживания материальных потоков).

Использование автоматизированных систем учета (АСУ) для подготовки управленческих маркетинговых решений (позициирование товара на рынке, выбор эффективных методов рекламы, управление товарно-материальными запасами, выбор поставщиков и покупателей, ценовая и ассортиментная политика, составление прогнозов продаж в количественном и суммовом выражении с учетом существующих условий, конкурентоспособность продукции и т.д.) позволит реально интегрировать маркетинг в систему управления организацией. Качество внедряемых АСУ должно быть достаточно высоким, чтобы исключить ошибки в аппаратных или программных средствах, которые могут привести к неправильной обработке всех идентичных операций при одинаковых условиях.

Документальное подтверждение выполнения контрольной работы

Должностные лица должны регулярно делать отчеты в письменной форме и за своей подписью представлять их в координационный центр. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выполнение этого правила позволяет координировать и контролировать работу звеньев системы внутреннего контроля.

Перераспределение обязанностей между внутренними

контролерами (ревизорами, внутренними аудиторами,

бухгалтерами)

Во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к соответственным видам работ: например, ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным с точки зрения оплаты труда (данное условие необязательно) участкам учета.

Квалификационный момент не должен рассматриваться как слабое звено в данной рекомендации, если принять во внимание высокий уровень современных требований к квалификации бухгалтера при приеме его на работу и консультации перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В российской практике используется предметная структура организации работы бухгалтерского аппарата, при которой отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации и др.).

Здесь возможны злоупотребления, обусловленные сосредоточием бухгалтерского контроля над конкретными хозяйственными операциями в функциях одного лица или долговременным сговором лиц, ведущих учет на разных участках, а также ошибки из-за повышенной утомляемости от монотонности работы. Если в организации нет возможности регулярно проверять работу бухгалтеров, такие ошибки можно вообще не обнаружить, что чревато искажением всей отчетности.

Периодическое перераспределение обязанностей бухгалтеров позволяет снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров), уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке, снизить вероятность ошибок и повысить производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета, более гибко использовать бухгалтерский персонал.

При работе на различных участках учета у бухгалтеров будет возможность сохранить на должном уровне полученную квалификацию. Если же бухгалтеров придется дополнительно обучать для работы на новом участке, то при незначительных затратах эти работники станут взаимозаменяемыми, что позволит более гибко их использовать для учета хозяйственных операций.

Всесторонний контроль

Управление организацией (предприятием) и ее развитие при наличии необходимых для этого ресурсов невозможно без эффективного всестороннего контроля над всеми ее звеньями. При планировании контрольных мероприятий необходимо всесторонне рассматривать экономический, юридический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный блоки.

Неправильное понимание инструкций, ошибки в суждениях, халатность персонала, рассеянность или усталость ответственных лиц, столкновения по интересам между формальными и неформальными группами в коллективах, конфликты, злоупотребления, неэтичное поведение - все это должно быть объектом пристального внимания со стороны соответствующих менеджеров, работников отдела внутреннего аудита и отдела кадров.

Негативные тенденции необходимо своевременно гасить, усиливать контроль в сферах деятельности "проблемных" работников (коллективов). Например, основанием для принятия решения провести внезапную (внеплановую) проверку какого-либо из отделов бухгалтерии на предмет качества ведения учета может служить кризисное психофизическое состояние работников, проявляющееся в нервных срывах, конфликтах и т.п.

Понимание взаимосвязи объектов контроля

Если в процессе контроля объекта выявлены отклонения, превышающие допустимый уровень, целесообразно подвергнуть контрольным процедурам объекты, непосредственно связанные с "проблемным". Такой подход позволяет установить причины отклонений и предотвратить их повторное появление. Любые отклонения на основании объективных причинно-следственных связей всегда обусловлены другими.

Приведем простейший пример. Внутренний аудитор при проверке бухгалтерских записей, созданных прикладной компьютерной программой, обнаружил, что отдельные хозяйственные операции на существенные денежные суммы отражены неправильной корреспонденцией бухгалтерских счетов.

В этом случае проводятся следующие контрольные мероприятия: выявление и корректировка искаженных показателей форм бухгалтерской отчетности; оценка качества прикладной бухгалтерской программы (либо всего программно-аппаратного комплекса) и оценка профессиональной компетентности бухгалтера, не заметившего ошибку.

Приоритет предварительного контроля

Необходимо усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования организации предупреждает ухудшение ее положения на конкурентном рынке и позволяет наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности.

В заключение следует отметить, что в целях совершенствования и повышения эффективности системы внутреннего контроля целесообразно сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования организации) системы планирования деятельности организации.

Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку стратегических и годовых планов. При таком сочетании долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели.

Имея четкие базовые ориентиры, можно вносить предложения по корректировке как долгосрочных, так и краткосрочных планов. В целом это позволяет повысить эффективность направляющего контроля и снизить вероятность возникновения дорогостоящих последствий из-за ошибок, вызванных неудачным прогнозированием продаж, планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

В.Бурцев

Д. э. н.,

профессор

РЭА им. Г.В. Плеханова

Подписано в печать

27.02.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——