"Аудиторские ведомости", N 3, 2004

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АУДИТ ОПЕРАЦИЙ,

СВЯЗАННЫХ СО СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Под сбытовой политикой корпорации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс решений и действий по управлению продажами.

Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

- долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

- положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Сбытовая политика формируется на основе целей и задач сбыта, она также должна быть адекватна бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Функции управленческого аудита

в рамках управления маркетингом

Основной процедурой управленческого аудита сбытовой политики являются оценка и анализ системы маркетинга. Термин "маркетинг" происходит от английского слова "market" (рынок) и означает деятельность в сфере рынка сбыта. Маркетинговые исследования как система экономической деятельности более широкое понятие. С одной стороны, это тщательное и всестороннее исследование рынка, спроса, потребностей потенциальных покупателей, ориентация на них производства с учетом возможностей организации производить пользующийся спросом продукт. С другой - формирование информационно-методологической базы для активного воздействия на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Таким образом, в широком смысле маркетинговые исследования представляют собой вид хозяйственной деятельности, направленный на информационно-методологическое обеспечение удовлетворения нужд и потребностей покупателей посредством коммерческого обмена ценностями.

Маркетинговые исследования определяют не только товарную и производственную политику в организации, но и политику товародвижения (распределения), ценовую политику, договорную политику, инкассационную политику, политику формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, скидки, коммерческое кредитование), политику транспортировки продукции, сбытовые стратегии маркетинга (в том числе конкурентные стратегии организации), а также организационные, материально-технические и прочие аспекты сбыта, в том числе мероприятия по снижению (минимизации) коммерческих, финансовых и внутрифирменных рисков, возникающих в процессе реализации продукции организации.

Главная цель маркетинговых исследований - поиск путей реализации экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Стратегическая роль маркетинговых исследований в деятельности коммерческой организации состоит в том, что они формируют информацию, необходимую для оценки стадии жизненного цикла этой организации как бизнес-элемента экономики. Концепция жизненного цикла коммерческой организации основана на том, что любой бизнес является временным явлением, обусловленным привязкой ее хозяйственных средств к строго определенным технологическим требованиям бизнес-среды, а также технологическими возможностями выпуска строго определенного набора продуктов, имеющих свой жизненный цикл.

Управленческий аудит как важнейший инструмент маркетинговых исследований обеспечивает информационную прозрачность событий и явлений, обусловливающих принятие решений по удовлетворению платежеспособного спроса на продукцию организации, обеспечению роста продаж, достижению превосходства над конкурентами, завоеванию предпочтительной доли рынка. Ниже приведены основные функции управленческого аудита в рамках управления маркетинговой деятельностью в организации.

Контроль (аудит) емкости реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации.

Контроль критериев сегментирования рынков.

Контроль основных конъюнктурообразующих факторов реальных и потенциальных рынков сбыта, в том числе: коммерческо-экономических, включающих общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей); конкурентную среду; законодательство в сфере экономики, политическую и социальную стабильность в регионах сбыта; социально-демографические факторы; предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка).

Контроль за развитием рынков сбыта с учетом определения тенденций изменения влияющих на него внутренних и внешних факторов.

Оценка возможностей предприятия для завоевания и удержания определенных долей рынков (включая в результате продажи новых и модифицированных изделий).

Оценка уровня ориентации разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

Контроль мероприятий по формированию предпочтений потенциальных потребителей (покупателей) и стимулированию их к закупкам продукции организации (формирование спроса и стимулирование сбыта).

Контроль информации об удовлетворенности потребителей качеством (потребительскими свойствами и характеристиками) и ценой производимой организацией продукции.

Контроль информированности потенциальных покупателей о продукции организации; изучение их требований и предпочтений, а также побудительных мотивов покупок.

Контроль возможных технологических перемен в отраслях, где могут появиться товары-аналоги.

Контроль за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке.

Учет передовых тенденций в мировом производстве по профилю организации.

Учет тенденций изменения объемов продаж продукции по ее видам, группам покупателей (рыночным сегментам) и регионам сбыта с учетом сезонного фактора.

Определение наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации бизнес-проектов организации.

Оценка присутствия продукции предприятия на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции).

Диагностический анализ инновационной среды по методу SWOT-анализа (анализа и оценки возможностей и угроз, силы и слабости организации).

Изучение данных по анализу развития товарных рынков и формирующих их факторов.

Контроль конкурентоспособности продукции: оценка адекватности выпускаемой и находящейся в стадии проектирования продукции требованиям целевых рынков (с учетом прогнозов изменения рынков и потребностей); сопоставление ее потребительских свойств (функциональных, эксплуатационных, эргономических), цены и издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции (аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами), а также товаров-заменителей.

Контроль эластичности спроса на конкретные виды продукции конкурентов и ценовой политики основных конкурентов.

Контроль качества выпускаемой продукции методом расчета сводного и индивидуального (для каждой ассортиментной группы или позиции) индекса качества, а также методом анализа динамики объема поступлений от продажи за вычетом скидок за дефекты и потерь от возврата продукции.

Оценка стратегических планов по развитию организации и участию на освоенных и новых рынках.

Оценка системы маркетинговой интеграции и стратегии охвата рынка.

Анализ деятельности посредников.

Оценка различных вариантов (стратегий) ценообразования, в том числе на новую продукцию на основе комплексного анализа следующих факторов: принятых маркетинговых стратегий по каждой ассортиментной группе (позиции) в соответствии с целями предприятия в определенной конкурентной среде, эластичности спроса на конкретные виды продукции, цен основных конкурентов, а также прогнозирования изменений различных слагаемых издержек производства.

Контроль стадий жизненного цикла товарной продукции по каждой ассортиментной группе с целью информационного обеспечения принятия решений, направленных на внедрение более совершенных видов продукции и изъятие из производственных программ устаревших изделий, выпуск которых экономически не выгоден.

Оценка решений относительно широты товарного ассортимента (наращивание, насыщение) и товарной номенклатуры (широта, насыщенность, глубина, гармоничность).

Оценка эффективности рекламы (т.е. ее влияния на сбыт продукции организации), определение целевых сегментов рынка (объектов рекламы), на которых должны быть направлены рекламные воздействия.

Оценка стратегии рекламы и программ рекламных мероприятий по каждому виду выпускаемой или планируемой к выпуску продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции) организации.

Учет рекламной практики других организаций, в том числе конкурентов, с целью определения путей совершенствования рекламной деятельности организации.

Функции управленческого аудита

в рамках управления продажами

В управленческом аудите планирования продаж должны приниматься во внимание следующие аспекты.

Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга организации (на экономическое бюро отдела сбыта), так как планово-экономический отдел (ПЭО), не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре в рамках организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов.

Основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях являются учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж. Для этого необходимо определить:

- модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимально возможный объем продаж, вычисленный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка), и оценки ресурсов и потенциалов организации;

- наиболее приемлемый с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

- адекватные продуктовые программы;

- планы продаж во взаимодействии с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Целесообразно сочетание жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

Важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:

- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Здесь имеются в виду общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);

- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений о возможных направлениях их политики на рынке;

- поиск новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

- анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

- с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1 - 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) и сопоставление их с целями и возможностями (потенциалом) организации. Под потенциалом организации мы понимаем финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта, развитость сбытовой сети и т.д. Располагая данной информацией, возможно определить реальную долю организации на рынках (в том числе на новых), разработать конкурентную стратегию для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскать новые сферы применения выпускаемой продукции и установить целесообразность разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных, результатов анализа и прогнозирования тенденций продаж и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж.

Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, может включать, на наш взгляд, следующие стадии:

- составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж на основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий);

- контроль и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;

- сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проанализированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и скорректированы с учетом программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанных руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов продаж должен согласовать с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела.

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта).

Напомним, что планы продаж должны быть увязаны с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также правильно сформировать показатели финансовых планов организации.

Одну из ведущих ролей в аудите продаж играет политика товародвижения (распределения). Здесь аудитору необходимо проверить структуру товародвижения (каналы товародвижения, пропорции при смешанных каналах), формы товародвижения, формы прямого сбыта, соотношение типов посредников. При этом необходимо учесть, что структура и формы товародвижения, формы прямого сбыта, а также соотношение типов посредников (в структуре товародвижения) должны соответствовать целям организации и выбираться по критерию максимизации рентабельности продаж, обеспечивать максимальный объем продаж и минимизацию сбытовых издержек.

При проверке организационных вопросов сбыта объектами управленческого аудита могут быть структура управления сбытом, регламентация деятельности по сбыту продукции, политика транспортировки готовой продукции, система управления коммерческими, финансовыми и внутрифирменными рисками.

Аудитору следует установить, насколько структура управления сбытом соответствует размерам, организационной структуре, ресурсам (возможностям), направлениям деятельности (сегментам бизнеса), установленным целям и принятым стратегиям развития организации и в какой мере она обеспечивает гибкое реагирование на быстро изменяющиеся внешние условия функционирования (требования рынка).

Регламентация сбыта предусматривает анализ следующих организационно-нормативных документов, регламентирующих деятельность по сбыту продукции: "Положение об отделе сбыта" (и/или маркетинга), должностные инструкции работников отдела сбыта (и/или маркетинга), "Положение о сбытовой политике", "Процедуры контроля реализации готовой продукции". Эти документы регулярно изучаются в установленном порядке и корректируются для приведения в соответствие с изменившимися внутренними и внешними условиями функционирования организации.

Аудит эффективности политики транспортировки готовой продукции заключается в оценке (с точки зрения скорости и экономичности) используемых форм транспортировки (автотранспорт, ж/д и т.д.) и параметров поставок (выбор параметров поставки - определение наиболее оптимальных с точки зрения эффективности загрузки транспортных средств и снижения расходов на транспортировку объемов заказанной продукции для каждой поставки на основе объединения отдельных заказов в партию поставки с учетом маршрутов перевозок, грузоподъемности транспортных средств и установленных договорами минимальных норм отгрузок).

В целях контроля системы управления рисками аудитору необходимо удостовериться в том, что в организации разрабатываются и применяются действенные механизмы минимизации рисков. К ним относится, например, передача риска через заключение договора (контракта) на хранение и перевозку грузов, договора-поручительства, договора-факторинга, договора-страхования, срочных контрактов (хеджирование). Большое значение имеет также использование внутрифирменных источников снижения риска, таких, как контроль контрагентов по договорам. Для этого анализируются финансовая устойчивость и надежность заказчиков, определяется группа риска заказчиков для лимитирования дебиторской задолженности (установления параметров коммерческого кредитования), формируется досье на заказчиков, проверяется правильность составления договоров, контролируется система кадров, система коммерческой безопасности и т.д.

Объектом пристального внимания управленческого аудитора также являются политика коммерческого кредитования и инкассационная политика.

Критериями эффективности политики коммерческого кредитования можно считать прежде всего соблюдение параметров (сумм, сроков) коммерческого кредитования для заказчиков разного типа (например, в соответствии с категориями риска заказчиков, определенными по разработанному алгоритму), формальное определение нормативов кредитоспособности заказчиков. Предоставление коммерческого кредита должно санкционироваться должностным лицом, не зависимым (в целях предотвращения злоупотреблений) от начальников отделов сбыта или маркетинга.

При аудите же инкассационной политики следует учесть, что в организации должны быть формально определены и выполняться следующие процедуры, направленные на своевременное и полное погашение дебиторской задолженности покупателей: рассылка дебиторам напоминаний об оплате, ежемесячные сверки дебиторской задолженности (направление покупателям актов сверки для подтверждения числящейся за ними задолженности и порядка ее погашения), своевременное истребование задолженностей в полном соответствии с претензионным и судебным порядком урегулирования споров, передача дел в организацию, специализирующуюся на взыскании долгов (при необходимости), факторинг и т.д.

В заключение отметим, что одной из основных задач в области исследований вопросов управленческого аудита является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для компаний, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Как нам представляется, со временем в России должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.

В.В.Бурцев

Доктор экономических наук,

профессор кафедры

бухгалтерского учета

РЭА им. Г.В.Плеханова

Подписано в печать

13.02.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——