"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 52, 1999 ШВЕДСКИЙ ОПЫТ - ДЛЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА (Окончание. Начало см. "Финансовая газета. Региональный выпуск", N N 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 1999) Один из важнейших моментов, на который следует обратить внимание в процессе работы с блоком "Персонал", - это проблема соответствия. Например, соответствие компонент организационного развития общему уровню развития организации (в данном случае четвертому, достаточно высокому уровню) для фирмы А можно представить следующим образом: / \ ¦ Уровень -------¬ ¦ развития ¦//////¦ - области конфликтов ¦ организации L----- ———— ¦

¦

m 5¦ -------¬

¦ ¦//////¦

¦ ¦//////¦

¦ ¦//////¦

¦ ¦//////¦

m 4+--T------T--T------T--T------T--+------+--T------T--T------¬

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦//////¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦//////¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦//////¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦//////¦ ¦ ¦

m 3¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +------+ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦//////¦ ¦//////¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

m 2¦ +------+ +------+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦Уро- ¦ ¦Уро- ¦ ¦ ¦ ¦Уро- ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦вень ¦ ¦вень ¦ ¦Уро- ¦ ¦вень ¦ ¦ ¦

¦ ¦Уро- ¦ ¦орга- ¦ ¦орга- ¦ ¦вень ¦ ¦систе-¦ ¦Уро- ¦

m 1¦ ¦вень ¦ ¦низа- ¦ ¦низа- ¦ ¦орга- ¦ ¦мы мо-¦ ¦вень ¦

¦ ¦разви-¦ ¦цион- ¦ ¦цион- ¦ ¦низа- ¦ ¦тива- ¦ ¦систе-¦

¦ ¦тия ¦ ¦ной ¦ ¦ной ¦ ¦цион- ¦ ¦ции и ¦ ¦мы ¦

¦ ¦персо-¦ ¦куль- ¦ ¦струк-¦ ¦ных ¦ ¦оплаты¦ ¦управ-¦

¦ ¦нала ¦ ¦туры ¦ ¦туры ¦ ¦форм ¦ ¦труда ¦ ¦ления ¦

     
   ————+——+——————+——+——————+——+——————+——+——————+——+——————+——+——————+>
       |                                                   Компоненты
                                                     организационного
                                                             развития
   
   Из графика отчетливо видно, что уровень оргструктуры и системы управления соответствуют уровню "зрелости" организации, уровень организационных форм опережает его. Особое внимание следует уделить уровню развития персонала (возможно, часть его придется заменить или переучить) и уровню организационной культуры. Такие графики (особенно, когда ситуация по ним отслеживается регулярно) являются хорошим подспорьем для руководителя. (Заштрихованные на рисунке области — это области упущенных возможностей.)
   По итогам блока "Персонал" целесообразно заполнить следующую таблицу:
     
   ———————————————————————————————————————————————T—————T———————————¬
   |                                              |Сроки|   Отв.    |
   |                                              |     |исполнитель|
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |1. Определить уровень организационного        |     |           |
   |развития фирмы                                |     |           |
   |  Отчет по результатам анализа уровня         |     |           |
   |  организационного развития фирмы             |     |           |
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |2. Разработать стратегию формирования         |     |           |
   |организационной культуры                      |     |           |
   |  Стратегия формирования организационной      |     |           |
   |  культуры                                    |     |           |
   |  Программа формирования организационной      |     |           |
   |  культуры                                    |     |           |
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |3.  Разработать организационную структуру     |     |           |
   |фирмы                                         |     |           |
   |  Положение об организационной структуре      |     |           |
   |  фирмы                                       |     |           |
   |  Перечень функциональных обязанностей по     |     |           |
   |  фирме                                       |     |           |
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |4. Разработать систему мотивации персонала    |     |           |
   |  Положение о системе мотивации               |     |           |
   |  Положение о системе оплаты труда            |     |           |
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |5. Обеспечить фирму персоналом                |     |           |
   |  Программа подбора персонала                 |     |           |
   |  Требования к персоналу фирмы                |     |           |
   |  Единый  формат соглашения с сотрудником     |     |           |
   |  фирмы                                       |     |           |
   |  Единый формат контракта с сотрудником       |     |           |
   +——————————————————————————————————————————————+—————+———————————+
   |6. Разработать стратегию развития персонала   |     |           |
   |как часть стратегии развития организации      |     |           |
   |  Стратегия развития персонала                |     |           |
   |  Программа развития персонала                |     |           |
   |  Единый формат программы личностного         |     |           |
   |  роста для менеджеров фирмы                  |     |           |
   L——————————————————————————————————————————————+—————+————————————
   

Выводы

1. Программа "Развивай свою фирму" Шведского института менеджмента (IFL) предназначена не для самообразования руководителей, поэтому отработка вопросов "в одиночку", вне формы совета директоров, без участия представителей других бизнесов и опытных консультантов вряд ли будет эффективной.

2. Шведские менеджеры обычно проходят эту программу раз в три года - не только потому, что меняется сама программа, но прежде всего потому, что меняется рынок.

3. Мы много говорим в последние годы о том, что отечественным предприятиям (в том числе и консалтинговым фирмам) остро необходима постановка регулярного менеджмента. Программа "Развивай свою фирму" позволяет решить эту задачу.

Подписано в печать И.Г.Альтшулер

24.12.1999 Вице - президент

Нижегородской гильдии

профессиональных консультантов

Ю.Рубцов

Директор

консалтинговой группы "SCORE"

(г. Нижний Новгород)

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——