"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 50, 1999

ШВЕДСКИЙ ОПЫТ - ДЛЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

(Продолжение. Начало см. "Финансовая газета.

Региональный выпуск", N N 40, 41, 42, 43, 44, 45,

46, 47, 48, 49, 1999)

Уровень организационного развития фирмы

Второе заседание совета директоров посвящено определению уровня организационного развития фирмы (табл. 1).

Таблица 1

     
   —————T———————————————————————————————————————————————————————————¬
   |Цели|Определить фазу роста организации (на  какой фазе          |
   |    |жизненного цикла бизнеса находится фирма).                 |
   |    |Определить уровень развития и энергетический потенциал     |
   |    |организации.                                               |
   |    |Определить предпочитаемый вами стиль лидерства и потенциал |
   |    |вашего личностного развития как лидера.                    |
   |    |Разработать программу вашего личностного развития.         |
   L————+————————————————————————————————————————————————————————————
   

Основная цель данного совета директоров - определение соответствия уровня развития вашей фирмы и методов управления, используемых вами.

Фаза развития организации тесно связана с уровнем развития персонала (табл. 2).

Таблица 2

     
   —————————T———————————————————T———————————————T———————————————————¬
   |        |  Чем начинается   |Что характерно | Чем заканчивается |
   |        |       фаза        |   для фазы    |        фаза       |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 1 | Кризис автономии  | Единоначалие  | Кризис            |
   |        |                   |               | исполнительства   |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 2 | Кризис            | Контроль      | Кризис контроля   |
   |        | исполнительства   |               |                   |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 3 | Кризис контроля   | Координация   | Кризис бюрократии |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 4 | Кризис бюрократии | Коммуникация  | Кризис интересов  |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 5 | Кризис интересов  | Сотрудничество| Кризис            |
   |        |                   |               | взаимодействия    |
   +————————+———————————————————+———————————————+———————————————————+
   | Фаза 6 | Кризис            | Делегирование | Кризис автономии  |
   |        | взаимодействия    |               |                   |
   L————————+———————————————————+———————————————+————————————————————
   

Этап правильного определения фазы чрезвычайно важен. Можно условно выделить 6 уровней зрелости персонала. В качестве примера рассмотрим характеристики организаций, в которых большая часть персонала находится на 1 - 3 (низших) уровнях зрелости:

Гостям оказывается равнодушный прием.

Все внимание сотрудников обращено на проблемы, а не на возможности.

Разговоры ведутся больше о прошлом, нежели о будущем.

Сотрудники слоняются в ожидании лучших времен.

Они не видят смысла в том, что делают.

Они стараются уклониться от ответственности.

Не делается никаких предложений по улучшению или обновлению организации.

Сотрудники являются пассивными наблюдателями событий.

Отсутствие гибкости к принятию чужих идей.

Та малая энергия, которую удается мобилизовать, направляется на негативное мышление и поведение.

Когда дела не ладятся, это объясняется "обстоятельствами, не поддающимися контролю".

Ниже приводятся характеристики организаций, в которых большая часть персонала находится на 4 - 6 (высших) уровнях зрелости:

Все привержены делу фирмы.

Все сосредоточены на возможностях и на будущем.

Сотрудники горды тем, что работают именно в этой организации.

Совместная работа доставляет радость.

Общение основывается на открытости и доверии.

Помощь друг другу. Все проявляют гибкость и готовность работать там, где это нужнее всего.

Каждый является активным "игроком", а не пассивным зрителем.

Энергия используется позитивно.

К персоналу разного уровня зрелости необходим различный подход:

Мотиваторы (для 4-го, 5-го и 6-го уровней зрелости)

Участие в семинарах

Повышение ответственности (участие в деятельности компании)

Интересные и сложные проекты

Участие в собственности компании

Получение доли прибыли

Стимулы (для 1-го, 2-го, 3-го уровней зрелости)

Зарплата

Любые премии (жилье, транспорт, страховка, количество отпускных дней и т.д.)

Условия труда

Социальная защищенность

Обстановка в компании (климат)

Начальство (какое оно?)

Переход от одних мотивов (необходимых, стимулирующих) к другим (собственно мотиваторам) происходит обычно на среднем уровне зрелости (4 - 5). Именно на этой "границе" исчезает страх взятия на себя ответственности и приходит уверенность в себе. Последний этап - выделение дочерней фирмы или отдельного подразделения. После этого все повторяется.

Отметим, что уровню зрелости организации должны соответствовать (иначе серьезных конфликтов не избежать) стиль управления и мотив лидерства, тип структуры и тип организации (табл. 3).

Таблица 3

     
   ——————————————T————————————————T———————————————T—————————————————¬
   |             |  1—й уровень   |  2—й уровень  |   3—й уровень   |
   |             |   зрелости     |   зрелости    |     зрелости    |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Стиль       | "Глава семьи"  | "Вождь",      | Успешный        |
   | управления  |                | большой босс  | предприниматель |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Мотив       | Власть         | Власть        | Достижения      |
   | лидерства   |                |               |                 |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Структура   | Структурные    | Структурные   | Хозрасчетные    |
   |             | подразделения  | подразделения | единицы         |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Организация | Линейная       | Линейно —     | Функциональная  |
   |             |                | штабная       |                 |
   L—————————————+————————————————+———————————————+——————————————————
   

     
   ——————————————T————————————————T———————————————T—————————————————¬
   |             |  4—й уровень   |  5—й уровень  |   6—й уровень   |
   |             |   зрелости     |   зрелости    |    зрелости     |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Стиль       | Ориентированный| Партнер       | Созерцатель     |
   | управления  | на людей       |               |                 |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Мотив       | Отношения,     |               | Самореализация  |
   | лидерства   | достижения     |               |                 |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Структура   | Центры         | Дочерние      | Самостоятельные |
   |             | финансовой     | структуры     | предприятия     |
   |             | ответственности|               |                 |
   +—————————————+————————————————+———————————————+—————————————————+
   | Организация | Дивизионная    | Матричная     | Конгломерат     |
   L—————————————+————————————————+———————————————+——————————————————
   

Организационная культура фирмы

Третье заседание совета директоров исследует организационную культуру фирмы (табл. 4).

Таблица 4

     
   —————————————T———————————————————————————————————————————————————¬
   |Цели        |Определить основные параметры, характеризующие     |
   |            |организационную культуру вашей фирмы и определить  |
   |            |уровень организационной культуры.                  |
   |            |Разработать программу действий по формированию     |
   |            |организационной культуры, способствующей достижению|
   |            |целей фирмы                                        |
   +————————————+———————————————————————————————————————————————————+
   |Методические|При описании организационной культуры вашей фирмы  |
   |рекомендации|необходимо принять во внимание стратегию фирмы, ее |
   |            |задачи и цели (материалы блока "Стратегия") и      |
   |            |планируемый к достижению уровень развития фирмы    |
   +————————————+———————————————————————————————————————————————————+
   |Порядок     |Самостоятельно в течение 20 — 30 минут определите  |
   |проведения  |характеристики вашей организационной культуры на   |
   |            |настоящем уровне развития фирмы и на планируемом к |
   |            |достижению уровне развития фирмы.                  |
   |            |Обсудите в своей группе в течение 40 минут         |
   |            |организационную культуру вашей фирмы, ее сильные и |
   |            |слабые стороны                                     |
   L————————————+————————————————————————————————————————————————————
   

Здесь предлагается рассмотреть следующие характеристики организационной культуры:

осознание себя и своего места в организации (одни ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и т.д.);

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

культура питания, привычки и традиции в этой области;

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу, протоколу и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор жизненных ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; качество работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

В данном случае обсуждается не только текущее положение дел на фирме, но и та ситуация, которую директору хотелось бы наблюдать в будущем. Зафиксировав по основным пунктам эти две позиции, можно выстраивать путь из "сегодня" в "завтра".

Построение организационной структуры

Четвертое заседание совета директоров занимается построением организационной структуры (табл. 5).

Таблица 5

     
   ———————————————T—————————————————————————————————————————————————¬
   | Цели         |Проанализировать действующую организационную     |
   |              |структуру вашей фирмы.                           |
   |              |Определить соответствие структуры фирмы          |
   |              |тенденциям развития рынка и уровню развития      |
   |              |фирмы.                                           |
   |              |Определить адекватный тип организационной        |
   |              |структуры фирмы                                  |
   +——————————————+—————————————————————————————————————————————————+
   | Методические |При анализе действующей организационной структуры|
   | рекомендации |и поиске ее оптимального варианта необходимо     |
   |              |использовать результаты исследования матрицы     |
   |              |"Продукт — Рынок", полученные на блоках          |
   |              |"Стратегия", "Маркетинг" и "Финансы".            |
   |              |При построении организационной структуры         |
   |              |необходимо обратить внимание на соответствие     |
   |              |выбранного типа структуры настоящему и           |
   |              |предполагаемому уровням развития фирмы           |
   +——————————————+—————————————————————————————————————————————————+
   | Порядок      |1. Самостоятельно в течение 10 минут             |
   | проведения   |проанализируйте организационную структуру фирмы и|
   |              |выработайте предложения по ее совершенствованию. |
   |              |2. Самостоятельно в течение 30 — 40 минут        |
   |              |разработайте организационную структуру вашей     |
   |              |фирмы, используя принцип "белого листа".         |
   |              |3. Обсудите в своей группе в течение             |
   |              |30 — 40 минут результаты вашей работы и          |
   |              |попробуйте обобщить проблемы построения          |
   |              |организационной структуры, с которыми            |
   |              |сталкиваются все участники семинара              |
   L——————————————+——————————————————————————————————————————————————
   

В ходе этого совета каждый руководитель обсуждает с коллегами по группе существующую на своей фирме оргструктуру: насколько она соответствует миссии, целям и задачам организации, а также результатам анализа продуктово - рыночных комбинаций (матрицы "Продукт - Рынок"), какие тенденции развития (по продуктам и рынкам) преобладают в фирме и бизнесе, какие проблемы возникают при управлении фирмой и какими методами их можно решить и др.

Отвечая на все эти вопросы, директор вырабатывает требования к оргструктуре - этот этап очень важен. Приведем несколько примеров требований, которые выработали для себя участники программы:

Фирма А (ориентированная на рынок, самообучающаяся, согласованная с бизнес - процессами):

Структура должна быть прозрачна и понятна людям, она должна быть устойчивой при внутренних потерях и гибкой при внешних экстремальных воздействиях.

Фирма Б:

Структура должна предусматривать возможности роста сотрудников, не иметь лишних звеньев, должна поддерживать информационные потоки снизу вверх (обратная связь).

Оргструктура должна препятствовать утечке информации (база общая, но доступ разделенный).

Фирма В:

Скорость прохождения информации (особенно учитывая территориальную удаленность складов от офиса), мобильность структуры (время отклика).

Структура не должна препятствовать доступу клиентов и сотрудников к материальным, финансовым, информационным и трудовым ресурсам фирмы.

Свободные потоки информации должны циркулировать в системе сверху вниз и снизу вверх.

(Продолжение см. "Финансовая газета. Региональный выпуск",

N 51, 1999)

Подписано в печать И.Г.Альтшулер

10.12.1999 Вице - президент

Нижегородской гильдии

профессиональных консультантов

Ю.Рубцов

Директор

консалтинговой группы "SCORE"

(г. Нижний Новгород)

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——