"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 48, 1999

СТРУКТУРНОЕ РЕФОРМИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА

(Окончание. Начало см. "Финансовая газета.

Региональный выпуск", N 47, 1999)

В отличие от предприятий с традиционным стилем управления на предприятиях с переходным стилем гораздо большее внимание уделяется рыночным требованиям. Место загрузки производства занимает требование роста объемов продаж, что существенно отражается на состоянии предприятия. Однако изменений в положении экономических служб не происходит, их роль в принятии управленческих решений остается практически нулевой. При этом место различных отчетов начинают занимать бизнес - планы с целью привлечения инвестиций.

Переход акцентов с загрузки производства на рост объемов продаж сам по себе уже дает предприятию значительные преимущества по сравнению с предприятиями традиционного стиля управления, так как не производится невостребуемая рынком продукция. Для таких предприятий характерно разделение между функциями производственной и коммерческой служб. Коммерческая служба принимает все заказы без анализа их выгодности для получения дополнительных оборотных средств, которые необходимы для того, чтобы производство могло эти заказы выполнить. На этих предприятиях распространена система скидок, что в конечном итоге приводит к снижению средней цены продукции настолько, что увеличение объема продаж в физическом выражении только увеличивает убытки.

Во избежание такой ситуации необходим переход к политике осознанного реформирования. Это достаточно трудоемкий процесс, и обычно он осуществляется с помощью профессиональных консультантов. При этом существующая структура предприятия рассматривается как данность и начинается процесс "достраивания" существующей структуры до нормальной. Резко повышается роль экономических и коммерческих служб предприятия, из его работников создается группа кадрового резерва для создания служб маркетинга, экономической безопасности, активного развития и др.

Экспресс - оценка положения предприятия

Один из основных факторов, влияющих на деятельность предприятия, - информация о потребностях рынка. Однако на предприятиях с переходным стилем управления, как правило, отсутствует структура для получения такой информации. На вопрос о том, какие действия необходимо предпринять в случае резкого падения объема продаж, работники предприятия обычно отвечают так: понизить цены - 50% голосов, улучшить качество продукции - 30%, увеличить цены, так как из-за падения объемов производства повысилась себестоимость, - 20% голосов.

Среди ответов практически всегда отсутствует единственно правильный: проанализировать, из-за чего упали объемы продаж. Ответ на вопрос о том, как поправить финансовое положение предприятия, нередко такой: увеличить объем продаж. Однако это может привести к "ценовой войне" и, следовательно, к еще большему уменьшению размера прибыли. Следовательно, блок анализа необходимо сделать равноправным с блоком основной деятельности. Внешние требования при этому остаются приблизительно такими же, как и в ситуации вынужденного реформирования.

Внешние требования включают также следование стандартам управления предприятием и управления качеством, например ISO-9000, а также стандартам открытости предприятия для внешнего инвестора.

И внешние требования, и требования по отчетности рассматриваются единой аналитической службой, поэтому в случае возникновения противоречия между ними находится компромисс, а если это возможно, работа по выполнению требований делается взаимодополняющей. Примером первого подхода является работа по оптимизации налогообложения, а примером второго - введение дополнительных полей в бухгалтерские программы с целью использования бухгалтерских данных для управленческого учета.

Формирование политики продаж

Процесс формирования политики продаж и изучения рынка на предприятии переходного периода состоит из трех стадий: этап воплощения утвержденной политики продаж (собственно продаж); проверка того, достаточно ли этих продаж для поддержания объемов производства и нет ли дефицита выпускаемой продукции; формирование предложений по политике продаж (обычно дополнительные скидки в первом случае и повышение цен либо объемов во втором, и их корректировка по данным о ценах конкурентов).

Так как в дальнейшем предприятие работает по такому же циклу, объективность сделанных при формировании политики продаж предположений не проверяется, и, например, если ценовой фактор не важен для объема продаж, то в следующий раз цены будут снижены без значительного увеличения объемов.

В случае проведения политики осознанного реформирования этот процесс выглядит совершенно иначе: этап взаимодействия с внешней средой, на котором готовятся данные для последующих этапов (включает действия на рынке, изучение реакции покупателей и получение данных о конкурентах); этап анализа, когда готовятся данные для формирования политики продаж (корректировка представлений о потребителях и конкурентах); этап формирования политики продаж (на основе представлений о потребителе и о конкурентах).

Данные, использующиеся при формировании политики продаж как в переходном варианте, так и в случае осознанного реформирования, практически совпадают, однако в отличие от предприятий переходного типа реформировавшиеся застрахованы от принятия последовательных неверных решений, более того, их решения с каждым шагом становятся все точнее. Происходит это из-за того, что на таких предприятиях не просто существует блок анализа, но и своя, отличная от блока основной деятельности система представлений.

Процесс реформирования предприятия

Для улучшения положения предприятия необходимо создание нового блока служб, что является достаточно длительным процессом. В случае привлечения консалтинговых фирм, работающих по традиционной схеме, требуется единовременная и предварительная выплата значительных сумм, что становится непосильным для предприятий, наиболее в этом нуждающихся. Выход из положения может быть следующим:

взаимодействие с администрацией региона по мониторингу состояния предприятий и предоставление пилотным объектам режима наибольшего благоприятствования;

работа на результат, т.е. консультационная фирма получает гонорар от результата своей деятельности, которым является улучшение положения предприятия, выраженное в количественных показателях, и по мере получения результата.

Рассмотрим процесс взаимодействия с администрацией Владимирской области на примере ОАО "Судогодское стекловолокно". Инициатором реформирования предприятия выступила координационная группа по реформированию предприятий, в которую входят лица, ответственные за сбор средств в бюджет и внебюджетные фонды, а также представители естественных монополий. Эта группа выполняет следующие функции:

рассмотрение положения на предприятиях, которые находятся в состоянии, близком к банкротству;

организация взаимодействия предприятий с консалтинговой фирмой с целью составления программы реформирования (при этом ОАО "Судогодское стекловолокно" был выдан кредит на оплату услуг консультантов);

наблюдение за выполнением программы реформирования (в отличие от стандартной ситуации, когда при малейшем улучшении положения предприятия оно должно выплатить старые долги, координационная группа может рекомендовать отсрочку даже по текущим платежам в том случае, если средства идут на развитие).

К моменту начала работы с ОАО "Судогодское стекловолокно" предприятие было неспособно даже поддерживать основное производство, а его долги превышали полугодовой оборот.

Первым этапом работы стал пятидневный семинар - совещание высшего управленческого звена предприятия, на котором были сформированы основные пути вывода предприятия из кризиса и составлена программа реформирования предприятия. Затем началась реализация программы, когда были практически созданы не существовавшие ранее службы планирования, маркетинга и анализа. В результате появилась возможность оптимизировать деятельность предприятия настолько, что за семь месяцев месячный оборот вырос с 6 до 11 млн руб., а маржинальная прибыль - с 8 до 13 млн руб. в квартал (при этом задолженность по зарплате сократилась более чем в 5 раз).

Подписано в печать С.В.Леонтьев

26.11.1999 К.т.н., директор

управления проектов

ЗАО "РОЭЛ Консалтинг"

В.М.Скорик

Директор

Центра поддержки предпринимательства

администрации Владимирской области,

Г.М.Финкельштейн

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——