"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 45, 1999

ШВЕДСКИЙ ОПЫТ - ДЛЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

(Продолжение. Начало см. "Финансовая газета.

Региональный выпуск", N N 40, 41, 42, 43, 44, 1999)

Двенадцатое заседание совета директоров связано с разработкой программы действий по реализации стратегии компании в области маркетинга (при этом используются результаты четвертого заседания, где определялись целевые продуктово - рыночные комбинации).

Заключительное в блоке "Маркетинг" тринадцатое заседание совета директоров посвящено регламентации управления маркетингом в компании.

Регламентация управления маркетингом

     
   ———————————————————T—————————————————————————————————————————————¬
   |Цели              |Проанализировать соответствие организационной|
   |                  |структуры компании целям и задачам маркетин— |
   |                  |га.                                          |
   |                  |Регламентировать исполнение функций маркетин—|
   |                  |га в компании.                               |
   |                  |Разработать предложения по совершенствованию |
   |                  |маркетинговой деятельности в компании        |
   +——————————————————+—————————————————————————————————————————————+
   |Методические ука— |При разработке организационной структуры мар—|
   |зания             |кетинга необходимо исходить из стратегических|
   |                  |задач компании.                              |
   |                  |К вопросу о структуре маркетинга необходимо  |
   |                  |будет возвратиться после завершения          |
   |                  |блока "Персонал"                             |
   +——————————————————+—————————————————————————————————————————————+
   |Порядок проведения|1. Определите перечень регламентов маркетин— |
   |                  |говой деятельности для вашей компании, а так—|
   |                  |же установите сроки их внедрения и ответ—    |
   |                  |ственных исполнителей.                       |
   |                  |2. Самостоятельно в течение установленных    |
   |                  |сроков: доработайте план маркетинга вашей    |
   |                  |компании;                                    |
   |                  |подготовьте регламенты маркетинговой деятель—|
   |                  |ности;                                       |
   |                  |представьте на совете директоров разработан— |
   |                  |ные регламенты и уточненный план маркетинга  |
   L——————————————————+——————————————————————————————————————————————
   

Такой вид может иметь итоговый документ.

     
   ————————————————————————————————————————T———————————T————————————¬
   |      Этапы постановки регулярного     |   Сроки   |   Ответ.   |
   |        менеджмента и регламенты       |утверждения| исполнитель|
   |                                       | регламента|            |
   +———————————————————————————————————————+———————————+————————————+
   |1. Определить стратегические цели ком— |           |            |
   |пании в области маркетинга.            |           |            |
   |2. Провести анализ информации о состоя—|           |            |
   |нии рынка.                             |           |            |
   |Положение о порядке сбора, хранения и  |           |            |
   |структурирования маркетинговой информа—|           |            |
   |ции и представлении маркетинговых отче—|           |            |
   |тов (включая формы следующих маркетин— |           |            |
   |говых отчетов и сроки их представле—   |           |            |
   |ния).                                  |           |            |
   |Формы сбора и представления информации |           |            |
   |о клиентах компании.                   |           |            |
   |Формы сбора и представления информации |           |            |
   |о емкости рынка.                       |           |            |
   |Формы сбора и представления информации |           |            |
   |о конкурентах.                         |           |            |
   |Формы сбора и представления информации |           |            |
   |о функционировании каналов распределе— |           |            |
   |ния, включая формы бюджета продаж и от—|           |            |
   |чета о продажах.                       |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка реагирования на жалобы и рекламации |           |            |
   |клиентов, включая бланк рекламации.    |           |            |
   |3. Провести сегментацию рынка.         |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка сегментации рынка и формы представ— |           |            |
   |ления результатов.                     |           |            |
   |4. Определить конкурентные преимущества|           |            |
   |продуктов компании.                    |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка определения конкурентных преимуществ|           |            |
   |продуктов компании и формы представле— |           |            |
   |ния результатов.                       |           |            |
   |5. Разработать план маркетинга.        |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка обновления ассортимента, включая    |           |            |
   |форму бланка "Задание на разработку    |           |            |
   |(поставку) продукта".                  |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка установления и изменения цен компа— |           |            |
   |нии.                                   |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка реализации продуктов и форм предс—  |           |            |
   |тавления информации о результатах.     |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании разме—|           |            |
   |ра и порядка выплаты комиссионных за   |           |            |
   |осуществление продаж.                  |           |            |
   |Приказ об утверждении в компании поряд—|           |            |
   |ка разработки программы продвижения и  |           |            |
   |формы представления результатов.       |           |            |
   |План маркетинга компании.              |           |            |
   |6. Регламентировать планирование и     |           |            |
   |контроль маркетинговой деятельности в  |           |            |
   |компании.                              |           |            |
   |Положение о порядке осуществления мар— |           |            |
   |кетинговой деятельности в компании.    |           |            |
   |Форма бюджета маркетинговой деятельнос—|           |            |
   |ти                                     |           |            |
   L———————————————————————————————————————+———————————+—————————————
   

Домашние задания

Поскольку все блоки программы "Развивай свою фирму" - "Стратегия", "Маркетинг", "Финансы", "Персонал" - тесно взаимосвязаны, механизм "домашних заданий" позволяет руководителям лучше подготовиться к очередному блоку. Приведем пример "домашнего задания" к блоку "Финансы".

1. Подготовьте комплект бухгалтерской отчетности вашей организации (желательно по результатам деятельности за год).

2. Заранее ознакомьтесь с приказом об учетной политике, действующим в вашей фирме.

3. На основе информации о важнейших видах продукции (работах, услугах), выпускаемой в вашей фирме (см. матрицу "Продукт - Рынок"), подготовьте сведения об объеме продаж по основным позициям за отчетный период, структуре затрат, себестоимости единицы продукции. Выделите наиболее существенные виды переменных и постоянных затрат.

4. Заранее ознакомьтесь с механизмом формирования цены по важнейшим видам продукции (работам, услугам), производимой в вашей организации.

5. Заранее ознакомьтесь с содержанием учредительных документов в последней редакции, решениями совета директоров, общего собрания акционеров (собственников) в части формирования и использования финансового результата вашей организации, дивидендной политики.

6. Подготовьте информацию о полученных кредитах и ссудах, процентах, начисленных и уплаченных за пользование кредитными ресурсами в течение отчетного периода.

7. Подготовьте информацию об остатках денежных средств на начало месяца и кредитовых оборотах за месяц по всему отчетному периоду.

8. Подготовьте информацию о структуре заемных средств в вашей фирме, в том числе не погашенных в срок.

Блок "Финансы"

Финансовые инструменты

Структура данного блока организована таким образом, чтобы руководитель мог испытать конкретный инструментарий в области управления финансами в применении к собственной компании (работа ведется с использованием комплекта бухгалтерской отчетности этой компании). Работа состоит из нескольких логически понятных этапов, позволяющих постепенно расширять, уточнять картину бизнеса, ее финансовый срез. Поначалу некоторые руководители сомневаются в полезности такой работы, поскольку отчетность в наших условиях не всегда соответствует действительности. Однако речь идет об анализе не абсолютных, а относительных показателей. Кроме того, появляется возможность провести сравнительный анализ своих показателей с показателями других компаний - участников программы.

Общая схема подхода к финансовому блоку

     
   ——————————————————T——————————————————————————————————————————————¬
   |0—й этап         |Каким образом налажена в вашей компании систе—|
   |                 |ма обмена информацией и ее анализ и существует|
   |                 |ли такая система?                             |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |1—й этап — анализ|Сколько стоит ваша компания? Какова ваша зна— |
   |стоимости бизнеса|чимость среди подобных вам? Может быть, ваша  |
   |                 |компания может добиться большего? Отражена ли |
   |                 |стратегическая позиция компании через стои—   |
   |                 |мость бизнеса?                                |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |2—й этап — капи— |С помощью чего вы добиваетесь результатов, чем|
   |тализация, анализ|привлекаете внешних инвесторов? Соответствует |
   |темпа роста стои—|ли темп роста стоимости компании ее стратеги— |
   |мости бизнеса    |ческим целям?                                 |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |3—й этап — анализ|Это финансовый аспект эффективности управле—  |
   |эффективности уп—|ния, связанный с показателями доходности и    |
   |равления компани—|прибыльности компании                         |
   |ей               |                                              |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |4—й этап — анализ|Насколько рискованны новые проекты, которые вы|
   |финансовой устой—|собираетесь осуществить? Велик ли риск в целом|
   |чивости компании |для вашей компании?                           |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |5—й этап — анализ|Все ли, что вы имеете, работает на вас?       |
   |эффективности ис—|                                              |
   |пользования иму— |                                              |
   |щества           |                                              |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |6—й этап — анализ|Соответствуют ли тактические решения по ис—   |
   |эффективности ис—|пользованию денежной наличности стратегическим|
   |пользования денег|установкам вашей компании?                    |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |7—й этап — струк—|Каким образом маркетинговая стратегия компании|
   |тура управления  |по отношению к конкретным производимым компа— |
   |издержками       |нией продуктам для конкретного клиента на рын—|
   |                 |ке влияет на систему управления затратами ва— |
   |                 |шего бизнеса?                                 |
   +—————————————————+——————————————————————————————————————————————+
   |8—й этап — воз—  |Законодательство                              |
   |можности, которые|                                              |
   |предлагает госу— |                                              |
   |дарство          |                                              |
   L—————————————————+———————————————————————————————————————————————
   

К сожалению, большинству руководителей компаний, имеющих техническое образование и большой производственный опыт, трудно общаться с сотрудниками финансовых служб, ставить перед ними конкретные задачи. В результате контроль за финансовой ситуацией нередко отдается на откуп самим финансовым службам. Между тем информация, которой обладают финансисты, крайне важна для принятия управленческих решений.

Руководитель должен оценивать текущее состояние компании и рынка в целом, планировать очередные шаги, а для этого необходима жесткая система регламентации информационных потоков. Первая задача при построении подобной системы - разделить документы, показатели, вопросы, связанные с финансовыми аспектами деятельности, на три основные группы.

1-я группа - область принятия решений на уровне компании в целом. Руководитель должен свободно обращаться с документами, относящимися к этой области (в частности, с пакетом бухгалтерской отчетности компании). Главная задача - сформулировать требования к финансовым службам так, чтобы информация, поступающая руководителю, была правильно подобрана и отсортирована. В эту же группу включается информация, необходимая собственникам (акционерам) для оценки деятельности компании.

К области принятия решений относятся, например:

стоимость бизнеса - группа показателей, позволяющих оценивать и прогнозировать стратегическую позицию компании, эта группа показателей необходима также собственникам для оценки состояния компании;

рентабельность собственного капитала - позволяет оценивать и прогнозировать эффективность деятельности компании (преимущественно в долгосрочной перспективе);

финансовый результат деятельности за отчетный период - позволяет анализировать структуру прибыли компании и ставить задачи функциональным подразделениям;

группа показателей ликвидности и финансовой устойчивости - оперативная оценка состояния компании, позволяющая оценить риски от привлечения дополнительных источников финансирования или инвестирования;

финансовый рычаг - показатель, позволяющий оценить целесообразность привлечения заемных средств;

система финансовой отчетности - регулирует границы областей компетенции.

2-я группа - область постановки задач. Отчеты и аналитические сводки, отражающие эффективность оперативного управления компанией, а также прогнозы в этой области должны готовить руководители функциональных подразделений компании, которые "замкнуты" на конкретных клиентов. Отметим, что руководители подразделений отслеживают информацию и принимают решения в границах своих подразделений, но пользуются для принятия тактических решений установками и задачами, которые формулирует высшее руководство компании (на основе обобщения информации, получаемой от всех отделов и служб).

Руководитель может сформулировать цели, поставить задачи, используя следующие показатели:

рентабельность продаж - оценка и прогноз эффективности деятельности производственных (занятых основной деятельностью) подразделений компании;

рентабельность активов - позволяет оценить эффективность деятельности всех подразделений компании, занятых как основной, так и инвестиционной деятельностью;

система управления издержками компании - позволяет эффективно распределять имеющиеся ресурсы и управлять ими для осуществления основной деятельности компании;

уровень безубыточности - принятие решений, связанных с выводом на рынок (или прекращением продаж) определенных продуктов. Здесь очень важна взаимосвязь управления финансами и управления маркетингом (на уровне оперативного управления);

операционный рычаг - инструмент изучения текущих рисков, связанных со скачками конъюнктуры на фоне относительно медленно изменяющихся постоянных затрат компании;

финансовый результат подразделений компаний, "замкнутых" на конечного клиента, - оценка и прогнозирование деятельности конкретного функционального подразделения;

показатели деловой активности компании - показатели, связанные с качеством использования ресурсов различного типа (прежде всего финансовых и материальных);

управление денежными потоками - показывает качество работы подразделений компании с деньгами.

3-я группа - область контроля. Здесь массивы информации получают и анализируют менеджеры среднего звена, на основе этой информации готовят оперативные сводки по подразделениям. Информация, относящаяся к данной группе, как правило, не попадает к руководителю компании. Тем не менее высшее руководство должно контролировать работу на этом уровне, поскольку такая информация является "сырьем" для принятия серьезных управленческих решений.

(Продолжение см. "Финансовая газета. Региональный выпуск",

N 46, 1999)

Подписано в печать И.Г.Альтшулер

05.11.1999 Вице - президент

Нижегородской гильдии

профессиональных консультантов

Ю.Б.Рубцов

Директор

консалтинговой группы "SCORE"

г. Нижний Новгород

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——