|
Бухгалтерская пресса и публикацииВопросы бухгалтеров - ответы специалистовБухгалтерские статьи и публикацииВопросы на тему ЕНВДВопросы на тему налогиВопросы на тему НДСВопросы на тему УСНВопросы бухгалтеров, ответы специалистов по налогам и финансамВопросы на тему налогиВопросы на тему НДСВопросы на тему УСНПубликации из бухгалтерских изданийВопросы бухгалтеров - ответы специалистов по финансам 2006Публикации из бухгалтерских изданийПубликации на тему сборы ЕНВДПубликации на тему сборыПубликации на тему налогиПубликации на тему НДСПубликации на тему УСНВопросы бухгалтеров - Ответы специалистовВопросы на тему ЕНВДВопросы на тему сборыВопросы на тему налогиВопросы на тему НДСВопросы на тему УСН |
Статья: Финансовый контроллинг: точка зрения ("Финансовая газета", 1999, N 36)
"Финансовая газета", N 36, 1999
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ: ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Существуют различные способы повышения эффективности бизнеса: автоматизация наиболее трудоемких и формализуемых функций (технические мероприятия), оптимизация распределения функций между сотрудниками и подразделениями (организационные мероприятия) и кадровые мероприятия. Финансовый контроллинг (ФК) - это набор методик, направленных на приведение учетной политики и управленческой практики структурных подразделений корпораций и холдингов к такому виду, чтобы они были эффективны для данного бизнеса, анализируемы, гибки по отношению к будущим изменениям в бизнесе и поддерживаемы программно. Основная задача ФК - совершенствование бизнеса исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Следствием проведения работ по ФК, кроме улучшения качества бизнеса как такового, является обоснование требований для корпоративной информационной системы. С помощью ФК могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления: низкая платежная дисциплина структурных подразделений; неконтролируемая дебиторская задолженность; слабое управление затратами (отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности); неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;
нехватка оборотных средств; уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.
Основные этапы работ по ФК
1. Разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов деятельности структурных подразделений. Первым этапом работ по ФК является разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов. Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его создания будут выполнены: построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат; определение методики нормирования затрат (разделение затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные); создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании; разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг. Для того чтобы создать методику учета затрат и определения финансовых результатов, проводится предварительное обследование предприятия. Кроме того, используется то, что уже наработано в ABC, Direct costing, IDEF-декомпозиции и апробировано в условиях отечественного хозяйствования. В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит следующий подход: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ). При этом рассматриваются центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций. 2. Формирование регламента учетного документооборота. Многие проблемы предприятия можно решить правильно организованными бизнес - процессами, которые в свою очередь поддерживаются по-новому спроектированным учетным и управляющим документооборотом. Перечислим некоторые проблемы предприятия, связанные с неправильно организованным документооборотом: несвоевременная доставка отчетной информации (документов); непрогнозируемость маршрутов движения отчетных и управляющих документов; незакрепленность документов за ответственными сотрудниками; невозможность принятия решений без привлечения дополнительной информации (не содержащейся в документах). Результатом этого является низкое качество управленческих решений и общая разбалансированность предприятия как социально - технологической системы. Рассмотрим учетную ветвь документооборота. Для того чтобы спроектировать систему документооборота, необходимо установить регламент создания и прохождения этих документов, а также определить круг лиц, ответственных за их заполнение или принятие решения по ним. Для запуска методики учета затрат (см. выше) в работу необходимо сформировать регламент учетного документооборота, т.е. определить, кто, чем и когда отчитывается и что эти документы содержат. Регламент учетного документооборота как документ вводится приказом по предприятию. В нем приведены формы учетных документов, описан порядок заполнения, указаны ответственные за каждый вид документов и сроки их сдачи. Далее осуществляется контроль за его внедрением и проводится обучение специалистов. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово - значимых документов существует также потребность в формировании различных отчетов, справок, выборок. В результате внедрения регламента учетного документооборота все необходимые для принятия решения документы, первичная информация будут поступать по назначению. На основе методики учета затрат разрабатываются регламент составления бюджета доходов и расходов (БДР), регламент составления и исполнения бюджета движения денежных средств (БДДС) и определяется процедура ценообразования. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяют осуществлять управление компанией в соответствии с ее целями, а именно: планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения); обеспечивать проведение разумной ценовой политики; на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки предприятия, наладить платежную дисциплину. 3. Составление бюджета доходов и расходов (БДР). Учетные мероприятия направлены на обслуживание процесса принятия управленческих решений. Управленческие решения могут быть оперативными и иметь вид приказов и директив, а могут иметь вид бюджета на определенный период. Прогноз объема продаж дает планируемый объем доходов (доходную часть бюджета). С его помощью можно составить также производственную программу, которая определит расходную часть бюджета, и программу использования основных средств (технологического оборудования). При разработке БДР предварительно определяют: нормы затрат по видам бизнеса; для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования); объем реализации (в денежном выражении). Для расчета этих показателей используют следующие процедуры: определение норм затрат по каждому виду деятельности; разработка плана по реализации; определение сметы затрат по видам деятельности; другие необходимые методики и процедуры (вспомогательные). 4. Составление бюджета движения денежных средств (БДДС). Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета доходов и расходов. Это, в определенном смысле, - способ исполнения БДР, платежный календарь. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает график движения (поступления и выбытия) денежных средств и процедуру прохождения платежей. БДДС позволяет управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами. 5. Разработка методики ценообразования на продукты и услуги структурных подразделений корпорации. Разработка данной методики заключается в определении (на основе методики учета затрат и БДР) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. В рамках разработки этой методики иногда осуществляется построение новой схемы расчета себестоимости. 6. Разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций центрального офиса и филиалов. Завершающим шагом ФК является разработка корпоративного плана счетов (ПС) головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с методикой учета затрат. Необходимо разработать несколько планов счетов (налоговый ПС РФ, внутренний управленческий ПС, соответствующий стандартам GAAP, IAS). В рамках корпорации или холдинга должен существовать хотя бы один единый ПС как для центрального офиса, так и для филиалов. 7. Формирование требований к системе автоматизации, обслуживающей потребности корпорации в учете и управлении. При рассмотрении составления БДР и БДДС становятся очевидными такие требования к функциональности, как электронная подпись (визирование), автоматическая генерация одних документов на основании других. Кроме того, учетные механизмы, которые будут использоваться в организациях, потребуют создания инструмента, контролирующего отражение каждой производственно - хозяйственной операции в разрезе аналитических и синтетических счетов бухгалтерского учета. Нельзя забывать и о специфике работы крупных отечественных предприятий (большое количество сотрудников, многофилиальность, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов, бартера и т.д.). При выборе системы автоматизации необходимо учитывать также ее способность к конфигурации в связи с возможностью дальнейших изменений в законодательной, производственно - хозяйственной и других сферах. Таким образом, области бизнеса, где применение ФК наиболее эффективно, - это многопрофильные холдинги и разветвленные финансово - производственные структуры. Подобные структуры имеют массу параллельно эксплуатируемых учетно - управленческих механизмов. Именно здесь существуют проблемы филиальной отчетности, консолидирования, неприспособленности филиального документооборота для отчетности центру и др. Автоматизация таких сложноорганизованных структур, по нашему мнению, не может происходить без предварительной работы по совершенствованию всех учетно - управляющих механизмов.
Подписано в печать Д.Казанский 03.09.1999 Компания Информконтакт
—————————————————————————————————————————————————————————————————— ———————————————————— —— (C) Buhi.ru. Некоторые материалы этого сайта могут предназначаться только для совершеннолетних. |